文/杨何
0 序言
终于又认认真真地重读了一遍《人人都是产品经理》这本书，跟之前不同的是，这次阅读更多的是关注作者分享的关于思维方式、人生观和工作效率的内容。
即使你所从事的工作与产品经理没有任何关系，但我相信这些技能一定会对你有所帮助——帮助你改变思维方式、学会正确的人生观和提升工作效率。
借用作者的一段经典的话作为序言：
“不是每个人都能以产品经理为业，但在我看来，产品经理是一类人，他的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。至少，你已经是自己的产品经理，这才是'人人都是产品经理'的真谛。”
1 解决问题的通用思路
产品经理的思维方法和做事方式是有很明显的特点的，因为他们的工作往抽象了说就是在解决问题。
这种解决问题的方法总结成一句话就是：
为了什么？做什么事，解决什么人的什么问题？何时做？谁来做？效果如何？
“为了什么？”是大前提。这个问题问到最深处，必然要到价值观和理想的层面，知道自己需要什么的人在任何时候都是充满力量的。
“做什么事，解决什么人的什么问题？ ”是事前需要考虑的。要弄清楚“什么问题”，就要从问题的定义入手，想清楚“现在在哪儿”、“想要去哪儿”，然后明确目标与现实的差距，这个差距就是问题所在。对于“什么人”，还可以想的更广一些，泛化到这个问题发生的条件，除了“谁”之外，还可以考虑“哪里发生”、“持续多久”、“概率如何”等。而“做什么事”就要分析问题和制定对策了，我们要综合考虑拥有的各种资源，给出一个可行的解决方案。
“何时做？谁来做？ ”是事中关注的重点，着重讲的是计划、控制与执行。“何时做”提醒我们思考，这件事为什么是现在做？时机是否合适？“谁来做”提醒我们思考，这件事为什么是我们做？我们的核心竞争力在哪里？
“效果如何？”是事后需要讨论的，事情做完后，还需要总结与反馈，并据此不断优化和改进。
越抽象的事情，前面“想”的过程就越重；而越具体的事情，后面“做”的过程越重。所以，如果我们想清楚了上面的那句话，真正到了开始做事的时候，其实已经搞定问题的大半了。
2 会思考，活到老学到老
2.1 只有方法，没有答案
多年的教育让我们误以为所有问题都是有标准答案的，可实际上很多问题连参考答案都没有。这是因为，考试题往往都是对现实情况的简化，只有这样才说的清楚，才便于将答案与“分数”这个KPI映射，很多背景条件都不用我们去考虑，而真实的问题往往是背景复杂的。
要知道每一个靠谱的解决方案都是做过很多事情以后，提炼出来的。你直接拿过去，很容易误读，只能看到“是什么”，却不知道背后的很多“为什么”。这样的话，只要情况稍有不同，就会用的走火入魔。
所以，今后再想问问题的时候，不妨自己先想想，这个问题有明确答案吗？如果有，那不妨去问问百度、知乎，不用问人；如果没有，那更是不要去找别人要答案，而是用交流的心态和别人讨论方法吧。
【想起刚进入公司的那段时间，同事把每日发送报表的工作交接给了我。当时做报表需要用到Access ，而那时我对Access 完全不了解。他很耐心地一步一步教我如何操作，甚至还写了文档，告诉我操作的具体步骤。无奈当时时间紧迫，没有时间去理解每一步的具体含义，只能先做着。后来，还是因为不满足于这样机械化的操作，我利用业余时间恶补了这个软件的使用方法，才渐渐融会贯通。】
2.2 好好学习，天天向上
世界对每个人来说本是一片黑暗，你对世界认识的发展，就好比在一片黑暗的空间中，去不同的地方点亮一盏盏知识的小灯，然后看到一些情况并且猜测着还看不清的情况。当亮的灯越来越多，就可以不断修正对这个世界的认识。每个人都会经历这种“认识中的世界越来越复杂”的过程，期间可说快乐，也可说痛苦。
但少数人会突破一个拐点，开始“发现世界越来越简单”。突破拐点的一种表现是有一些关键的灯被点亮了，渐渐发现黑暗中的世界原本是一个整体，有着根本的道理，很多事情底层的规则都是相同的，从而我们会觉得做起事来反而越来越轻松。一旦到了这个阶段，我们就会忍不住地区拼命点亮更多的小灯，试图看到这个世界的全貌，这其实是很痛苦的，因为你发现了方向和终点，但同时也知道必然走不到那里，也知道任何人都走不到那里，也许，真正强悍的人会把这个过程视为一种快乐。
随着世界渐渐被点亮，我们就可以更合理地勾画自己的知识地图。这张地图的重要性在于，我们都有很多知识，但却经常不知道在当前场景下应用哪一条知识。我们的大脑好比一个图书馆，每个人都在不停地往里面加书，可是很多人都是把书买来以后随手放在一个书架上，等到想找的时候，无从下手。知识地图就可以帮助你尽可能地梳理已有的知识，以便要用的时候可以轻松索引，对一个公司、一个产品是这样，对个人也是这样，越是优良的架构越是能支撑庞大的系统，并且，每发展一段就得重构。
【使用印象笔记搭建知识体系就是这样的过程，有了这样的“知识地图”，当我需要用到任何知识的时候，都可以快速获取。】
3 建立常用工作流程
设计流程的目标，在于保证“无论谁来做这个产品的设计，都能达到80分”。流程的好处是人走了，事还能做，减少特定的人的影响。
总结来说，流程就是当年的“英雄”把自己的个人经验转变成显性知识表达出来，而对于经常做的事情，就可以用流程这种形式固化、传承，后人在做这些事的时候起码不会太无助。在这点上，规范、模板的作用也类似，这就是团队的核心竞争力。
李参老师在《印象笔记留给你的空间》一书中也提到了建立常用工作模板的重要性：当一项任务反复进行时，我们就可以考虑为经常进行的工作任务制定标准化工作流程SOP，把行动清单固定，即“重复的事情标准化”。
然而，一件事情总是有它的两面，流程帮助了产品，但对于后来者的个人成长也许不利，比如只能接触到产品工作的某一个层面，缺乏对大局的了解和把握，从而成为一颗“螺丝钉”。这就需要后来者自己寻求突破了。
【回想自己的工作，曾经有一段时间，需要隔一段时间报销一笔费用。公司的报销流程比较复杂，每次报销的时候就要不断咨询财务的同事各种细节问题。过了几个月，第二次报销的时候，有些细节问题又需要再去问，让人感觉很折腾。后来，我就在Onenote上把报销流程进行了梳理，画了流程图，并把相关的参考资料了附了上来，再有报销任务时，我就可以按照流程快速搞定。】
4 提高工作效率的办公软件
对于办公软件，除了常用的Office外，还有一些稍微专业一点的工具需要掌握。
思维导图：可以用来整理思路、写文档，经常在某项任务的早期产生，常见的软件有MindManager、FreeMind、Xmind（推荐）；
Visio：绝大多数你能想到的图都可以用它来画，如业务逻辑图、产品Demo、UML图、组织架构、甘特图等；
Outlook：当邮件多到必须选择看一部分，无视另一部分的时候，Outlook才能发挥真正的作用。对于能够每封邮件必看的人，其实E-mail并没有达到需要管理的程度。不过，创建自己的收件夹结构、邮件规则、邮件标记、会议邀请等还是很有必要深入研究一下，对提高工作效率非常有帮助；
其他：用Onenote进行时间管理、资料管理；把Access当作简单的数据库管理工作（在数据量达到Excel打不开的时候很管用）。
5 能沟通，在什么山头唱什么歌
工作中常用的一对一沟通主要有四种：IM、电话、面谈、E-mail，下面我们从紧急、重要、成本三个维度来分析在各种不同的情况下， 到底应该选择哪种沟通方式？
IM：成本最低，适合不紧急不重要的沟通。应用场景主要如下：第一，原则上不超过两三句话就可以说明白的事情；第二，不用讨论只是告知的事情；第三，不紧急的事情，又担心打搅对方；第四种，有点不上台面的，比如悄悄地和帅哥美女聊天等。
电话：成本适中，适合紧急不重要的沟通。应用场景如下：第一，问题性质简单、两三分钟就可以解决的问题；第二，地域跨度较大的沟通；第三，即时性要求很高的沟通。
面谈：成本最高，适合紧急且重要的沟通。面谈是效率很高的一种沟通方式，适用于问题比较复杂，不见人就担心产生误解的情况。另外，还有一个经验，有求于对方的沟通，最好到对方的座位上找他，不要让他过来或挑别的地方。因为人总是不太好意思当面拒绝请求，如果你发E-mail，对方可以字斟句酌地给你一个冠冕堂皇的理由把你拒掉。
E-mail：成本适中，适合重要不紧急的沟通。E-mail最大的特点是书面，能留下证据。同时，还可以借助“非实时沟通”的特点，多请教几个高手仔细研究如何回复。还有就是，E-mail特别适合出了问题需要有人背黑锅的情况。重要的事情、阶段性成果都可以用E-mail，发邮件之前要反复斟酌、仔细落笔不留把柄。
沟通方式比较
6 开靠谱的会议
关于会议，大家都有很多痛苦的回忆，一听到“开会”就会头皮发麻，有很多苦水想倒。接下来，我们从一个会议组织者的角度出发，一起看看怎么减少痛苦。
首先，会议前。做好准备工作：资源确定事小（会议室、投影仪、白板等）、人员确定事大（确认好“必选”的和“可选”的，不要漏人，也不要叫闲人）。把握“大会决定小事，小会决定大事”的原则；
其次，会议中。会前十分钟到数小时再次确定关键人物是否到会，各种资源在开始前准备好。会议要有明确的主持人和记录人，主持人要掌握整体时间进度，控制每个人的发言时间，均衡发言机会，保证议题不走偏；记录人要如实做好记录，特别是“会议决议”和“遗留问题”；
最后，会议后。会议记录最重要，尽量在24小时内发出邮件，收件人是所有与会者，抄送所有与会者的老板。会议记录的模板可参考下图。
会议记录模板
（本文完）
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