2014年，房地产行业可谓风起云涌。光耀地产资金链断裂和濒临破产的传闻还未平息，另一家“全国百强房企”佳兆业集团又被曝违约，深陷重重危机。
案例背景
佳兆业集团控股有限公司（以下简称佳兆业集团）1999年成立于深圳，2009年末在香港联交所成功上市。佳兆业集团地产业务涉及大型住宅物业和综合商用物业的规划开发营运。截至2014年中期，佳兆业集团拥有土地储备约2400万平方米，总资产超千亿元人民币。从去年年末的销售总额来看，深圳地区佳兆业集团销售总额高于万科，不可不谓之“深圳地区房企一哥”。
佳兆业集团创业初期，依赖其良好的政企关系专注于“城市更新”领域，着力打造涵盖户型创新能力、小区规划水平、营销策划创新及销售速度等方面专业优势。此后利用其财务的稳健性和城市更新领域的领先优势，逐步辐射深圳周边，进而进驻沈阳、武汉等城市，实现全国规模化扩张。近年来佳兆业集团产品都比较贴近市场，并配合销售策略适时推出优惠条款，销售业绩与客户满意度均占国内房企行业前列。
佳兆业集团在发展过程中获得诸多荣誉：2010年“中国房地产上市公司综合价值中资港股TOP10”；2005年-2010年，连续六年获得中国华南房地产公司品牌价值TOP10；2007年-2011年，连续五年获得中国房地产百强企业；2012年跻身全国房地产企业综合实力20强等等。
然而这样一家“龙头”房企，竟然在去年年末短短两个月的时间里，瞬间仿似坍塌。这所有起源于佳兆业集团在深圳的数千套房源被锁，随后原董事长郭英成辞职，触发融资协议中的一项违约条款，汇丰银行于1月7日要求佳兆业集团提前归还借款。随即引发一系列债务追逃。1月6日，关于佳兆业集团破产重组的消息传出后，更是加剧了局势的恶化，众多合作银行纷纷提出资产保全请求。无论是中国房企行业的黑天鹅事件还是“房地产风险释放期”这一寒潮来袭的信号，单单对于佳兆业集团自身来讲，这无疑是一个几似无解的危局。
案例评论与分析
佳兆业集团危局的产生，绝不仅仅是偶然。从佳兆业事件的风险表现出发，探究发生原因，追溯风险源，并分析可取的应对措施，能给“佳兆业”们乃至全体内房企业带来深刻的风险启示，有着丰富的借鉴意义。
战略执行不当，过度依赖政商关系。
佳兆业集团的发展战略无论从创立初期“精耕深圳”到后来的“区域领先”还是近期转变成的“利润主导、兼顾规模”，均不可不谓之彼时上策。然而支撑佳兆业集团发展战略的战术层面却变化不大，主要是以城市更新和旧城改造为基础。以佳兆业集团2012年半年报披露数据为例，当时佳兆业集团在华南区域的深圳、广州、珠海、东莞等城市有超过30个城市更新项目，规划面积超过1000万平方米，接近其总土地储备量的一半。
佳兆业集团以旧改项目起家，十余年间也以其“全模式参与+专业公司运营”的独有运作模式有效支撑战略目标的实现。而主导开发旧改项目的好处也是显而易见的——由于企业帮助承担了一定的城市规划的责任，政府也会给予优惠，如旧改项目重新整理出的大幅土地会以更低的价格给开发商。因此，通常旧改项目多是具有国资背景的国有企业和政府合作开发，民营企业如果没有足够深厚的政府关系，即便有旧改经验，也很少能大规模涉足旧改项目。而此时的佳兆业集团刚刚成立，政商关系之密切可见一斑。佳兆业集团2014年的半年报披露的土地储备信息也从另一个侧面印证了其政商关系密切：截至2014年6月30日，佳兆业集团总土地储备约为236万平方米，足够应付集团未来5年的发展所需。
通过前述分析能够清晰看到一条逻辑链条：佳兆业集团的各项发展战略主要是依托旧改项目支撑，旧改项目需要过硬的政商关系。政商关系开发与维护就变成支撑佳兆业集团战略目标实现的关键驱动因素。当然，结合当前宏观环境，我们不难发现政商关系直接影响到房地产企业生存发展的可能性与盈利增速，也已成为企业实力强弱的标志、企业主炫耀的资本、融资谈判的筹码、资本市场评级的依据，甚至是房企在对外招聘关键职位时的核心要件。
虽然我国房地产开发行业已经发展几十年，行业的市场化规则、市场化运营生态特别在城市规划、土地出让方面仍未完全建立成熟起来。当前体制下政府负责人手中掌握着区域规划调整和土地出让权（特别是协议出让、“招拍挂”中的量身定做）等房地产领域相关权利，但相应的监管配套尚不到位，尤其是在政府产业园区和城市新区建设、旧城改造等方面，相关工程项目、材料采购等招投标领域仍然存在着较大的寻租空间。
佳兆业集团此次黑天鹅事件是否涉及贪腐我们尚无法定论，但其卷入此次风波之深以及后续一连串的债务违约、救市措施失利的发生，其根源就是政商关系过于密切造成。过度关注政商关系，将政商关系维护设定为公司自身内部控制之外的“特殊事项”，无异于高悬起一把达摩克里斯之剑，公司经济效益、核心价值链上的业务活动规范性无论几何，也都变成了水中花、镜中月。佳兆业集团此次债务危局便是最好的印证。
股东结构高度集中，治理结构不尽完善，无法对套取公司信用和资金行为起到约束和制衡作用，可能导致上市公司资产流失风险。
高度集中的股权结构是我国上市公司的重要特征，在公司股权集中的情况下，公司的代理冲突主要表现为大股东与中小股东之间的代理冲突。大股东基于理性经济人“自利”动机出发，可能会在现有制度安排框架下，利用控制权，通过各种“掏空”行为获取收益，而中小股东希望通过各类方式方法来更好表达自己的意愿和保护其自身合法权益。公司治理结构是借以处理公司中的各种合约，协调和规范公司中各种利益主体之间关系的一种制度安排。一个完善的公司治理结构能对大股东的行为起到很好的约束和制衡作用。
反观佳兆业集团，随着这次债务危机持续发酵，部分看似与佳兆业集团毫无关联的公司也因被债权人推上被告席而浮出水面。这其中，深圳市泰祥汇丰实业发展有限公司（以下简称泰祥汇丰）共牵涉6起案件，但并不属于上市公司佳兆业集团的范畴。泰祥汇丰的最终股东指向两个自然人——原学东和毛卫华，二人均与佳兆业集团大股东郭氏家族有着十分密切的关联。泰祥汇丰原名深圳市泰祥建筑工程有限公司，是佳兆业集团多个项目的建筑施工单位。原、毛名下的多家公司均扮演着佳兆业集团拿地先锋的角色，项目遍及成都、长沙、惠州多地。佳兆业集团通过一系列信托投资和股权收购，逐渐接过这些项目的权益。除此之外全国范围内还存在不少打着佳兆业集团旗号却游离于上市公司外的房地产项目，佳兆业集团为这些项目提供担保以获取融资。
这些项目与上市公司的“关联交易”此前未经披露，但此类项目作为佳兆业集团“三重一大”事项，监事会并未按照公司章程明确职责对其决策程序、合规性进行监察，对公司的关联交易及重大投资活动审查略显不足，未能对公司规范运作、完善和提升治理水平起到促进作用。董事会与股东大会也有走形式之嫌。
佳兆业集团治理结构不完善或形同虚设，监察职能的缺位和公司大股东、核心高管层职能的越位，共同作用于企业运营中，致使各相关方间相互约束制衡机能丧失，公司信用与资金等被转移的风险也终会发生。
产业结构布局不科学，多样性不足，市场应变能力较弱。
佳兆业集团业务涉及综合开发、商业运营、金融服务、旅游产业、城市更新、酒店运营、文体产业、医疗养老等多元领域，但从其2013年报附注41中披露的主要附属公司详情，我们不难看出佳兆业集团及其附属公司主要从事物业发展、物业投资、物业管理业务，说到底是一个以房地产开发为核心竞争力辐射房地产周边领域的典型房地产企业，其产业定位为“一业为主，精耕细作”。
而企业产业结构单一，多元化程度较低，企业将偏向专业化运作，容易形成统一的管理规范、运作流程，规范与流程可复制程度高，对个性化要求较低。对于单体企业成立初期，专业化运作、打造核心竞争力确实应为企业所致力完成的，因此聚力于单一产业的举措是正确的。佳兆业也是利用多年的积累，逐步走出了专业化的步伐，其计划管理体系、绩效管理体系等各个业务领域的制度流程、规定要求均十分全面清晰，也形成了诸如《佳兆业集团开发计划管理工作指引》等一系列指引规定用以指导集团及下属公司具体业务的开展。
但是作为集团型公司，佳兆业对于本公司的产业结构布局的思考明显不足。定位于房地产开发专业化固然没错，然而仅仅深耕房地产行业、“把鸡蛋放在一个篮子里”却会使佳兆业的成长发展与房地产行业的兴衰过多的联系在一起。从系统论的角度看，房地产企业是一个复杂的经济系统，此经济系统有着独自的特征，包含着许多产业类型，每个产业发展的涨落变化，都影响系统整体效能的发挥。房地产行业本就存在区域性强、受政策调控影响大等特点，而我国房地产业从2012年到现在，也已由周期性调整转变为结构性调整，增速放缓、行业分化、企业分化成为必然趋势，房企多如牛毛且参差不齐、楼市过于饱和、房价涨幅透支严重也将成为必然现象。
在这种情况下，产业结构调整是每个房地产企业必做的功课。以绿地集团为例，2013年先后与贵州、江西、广西签订一揽子金融合作协议，涉及小额贷款、金融租赁、消费金融、金融资产交易、产业投资基金、商业银行、金融控股集团等多种金融业态，其旗下除了主业房地产外，还形成了能源、酒店和商业、金融等另外五大版块，是名副其实的多元化经营。又如万科集团，充分借鉴了互联网思维，将自身定位为城市配套服务商，利用“推进社区商业”这一增加与客户黏度的最佳方式，逐步由卖住宅转变为卖服务。反观佳兆业，其2013年报数据显示，佳兆业集团非房板块初具规模，以房为主的单一产业格局持续存在，其应对行业系统性风险的能力相对较弱。这也就造成了佳兆业楼盘被锁后无处调集资金以应对此次的债务危局从而致使资金链断裂的尴尬局面的出现。
纵观佳兆业债务危局始末，我们看到风险是逐步积聚直至质变的过程，佳兆业集团的快速扩张源自其清晰的发展战略和自身资源禀赋：“全模式参与+专业公司运营”旧改项目运作模式的准确认知，而旧改项目的获取取决于政商关系的维护。公司治理结构的不尽完善和内部控制体系的流于形式、监管职能的缺位共同作用于公司运营管控上，或是本次佳兆业债务危局的根源所在。而产业结构布局不合理，也在一定程度上起到推波助澜的作用。因此，对于“佳兆业”们甚至中国所有内房企业，要谨守“红线”、规范化运作，并在专业化运作达到一定规模基础上，逐步完成产业结构的调整与优化，将产业结构调整问题看成多目标决策问题，摸索出当下这“后房地产时代”的战略定位与关键举措，最大限度地发挥多元化经营、均衡发展、平行发展的整体效能。
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