2018年年底，行业发展烈火烹油，行业营收同比增长在50%以上，而我们公司在80%。对于一家传统行业企业来说，这就是春天到了。传统职能式架构仅适合传统园林业务的发展，当时的总部也只是在服务园林业务，当前组织管控模式已经越发僵硬，不足以支撑多业务条线的发展，成为了组织进一步发展的阻力。
行业增速
2018年底，人资中心发起，总裁和董事长同意，开展了公司创业20年来最大的一次变革，以产品线为基础成立专业化产业集团，实施“分类指导、分类管理”，意在释放组织活力。公司先后成立园林集团、水务集团、设计集团、文化集团，金融板块，至2019年7月份，各专业子集团逐一成立，股份总部功能重新定位，基于权责利对等原则下的集权和分权设计。
半年过去，组织变革进展怎么样？是激发了组织/经营活力还是降低了活力？我们通过对集团管控现状的复盘，来诊断组织现状（主要是对股份各职能中心总经理，各子集团董事长总裁等核心经营管理干部开展开结构化一对一访谈，聚焦组织现状和未来改善意见等）。
业界对于集团管控有翔实的研究和实践。公司根据当前业务的模式，各业务条线的成熟度，管理团队的现状，总体上挑选了战略管控模式。战略管控特点在于，总部脱离具体经营业务，追求各业务间战略的协同和规模效应，各子集团（SBU）内部实现经营闭环。
实际的组织现状怎么样呢？总部功能是否正常发挥了？总部和各事业部权责利是否划分清楚了？
总部定位：战略中心，新业务孵化中心，品牌中心，风控中心，共享服务中心（财务，人力，信息，法务）
子集团定位：利润中心，成本中心，生产中心
一、现状_战略管理：战略制定的流程不健全，各子集团的战略没有经过审核审批，战略解码后的经营计划制定实施和跟踪循环机制除园林集团外，其他集团处于摸索中，战略协同效应没有发挥出来，有较大提升空间。
二、投融资管理：公司已经将所有投融资业务权限集中到总部。存在的问题，因为没有统一的业务申请入口，宣传也没到位，各单位依然有自行开展融资的业务，因为不懂行情，出现巨大风险。（举个栗子：某子公司找银行贷款*亿，发现钱取不出，但是利息的照缴…）；投融资业务一刀切，各事业部的资源和积极性没有得到充分调动，未来需要探索风险可控条件下的灵活性。
三、财务管控：财务人员直管，财务经理、总监由财务中心外派；各事业部财务核算规则在股份总部领导下实现了统一，合并报表正常；财务框架制度搭建完成，各事业部在制度框架基础上完善本单位细则。存在问题：一是全面预算体系没有建立，目标和资源管理缺了很重要的一块（工程行业难题）；工作效率地下，园林集团1500人，财务团队有120多人，严重超标，信息化程度，工作流程和标准有巨大优化空间；各子集团反馈在财务和资金使用上管的太细，子集团缺少张力和机动性；
四、人力资源管理：各子集团关键干部岗位的管理没有覆盖，外派高管的选拔考核激励机制没有建立，人力基础（职级，薪酬，员工信息等）没有打通，沟通成本高；人力条线的管控没有建立；股份总部对子集团人力融合给予的支持没有到位；
五、资产管理：公司属于轻资产公司，行政资产由行政部盘点管理，土地，在建工程等资产由财务在盘点管理。
六、担保管理：总部统一管理。
七、风险控制：由于人员编制问题，当前风控中心业务覆盖率和审计频率与实际需求有较大差距；审计人员在新业务板块的经验需要积累；法务的监督管理功能缺失。
八、品牌管理：总部成立品牌中心，各子集团品牌工作没有统筹，各自为政。与标杆差距明显
九、新业务孵化：有专门中心从事战略新兴业务的研究投资和开发，目前在文旅综合体上有落子和布局。投资业务分在两个中心，业务区分和整合存在交叉。
十、部分职能缺失：营销支持职能，工程支持职能等出现缺失
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