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最近在做团队和个人的年度绩效目标，每当在做绩效目标的时候大家都是比较“痛苦”的，为什么这么说呢？第一，不知道要制定什么样的目标才是合适的；第二，制定的目标是否可以在规定时间内达成；第三，制定的目标是否能够满足团队和公司的要求，目标是否具有挑战；第四，制定的目标如果没有完成是否影响到奖金和个人发展。对于不同的公司和企业文化可能有不一样的绩效管理工具，传统的是KPI，而新兴的是OKR，谁才是最好的呢，当然在这里我的观点是适合的才是最好的，对于创新型企业OKR更适应未来的发展，能够激发组织和个人的创新思维，更好的在多变的环境中稳定的发展。

KPI绩效管理

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KPI对于很多企业和管理者来说非常熟悉，它是企业管理的关键工具。首先看一下它的定义：

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

我们怎么理解KPI在企业和团队绩效管理中的运用呢，KPI是企业或者组织未来为了经营和发展设置的一个可以度量的指标，是可以帮助企业自上而下来完成目标的绩效考核工具，有明确的量化和考核指标，是企业对团体和个人的绩效要求，对于完成情况会有较为准确的考核。如果完成不了KPI会影响企业的业绩和个人的发展。
一般KPI是公司层面制定一个企业级的KPI指标，各个组织团体分解企业的KPI，个人再分解团队的KPI，对于团体和个人的KPI完全依赖企业的KPI，不需要特意去思考自己要做什么，等公司领导层制好KPI分解给下面就好了，团队和个人只需要执行并按期完成即可。

OKR工作法

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最近几年随着新兴互联网的发展，未来不确定性因素也不断增加，尤其是对制定一年的绩效目标时，制定的目标往往会随着市场的发展不断调整，年底考核时很难匹配上年初制定的绩效目标，那就很难去衡量团队和个人的绩效，所以对于互联网的企业员工开始质疑KPI的考核方式，因为有时虽然未能匹配上年初的绩效目标，但为了公司发展也作出了很大的贡献，而有时即便完成了年度的KPI但是未能给公司带来明显的贡献和效益。而OKR则从某种意义是解决上述的问题，以目标作为持续跟踪的方法，OKR会持续的跟踪和调整以适应外部的变化，什么是OKR，《OKR工作法》书中的定义：

一 OKR定义

“OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。你们思考一下后面三个月团队的目标是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手？三个月时间能否齐心协力把它们解决掉？”

二 O的设定

OKR需要设置有挑战的目标，我们要那种有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力实现它。

三 KR

KR是关键结果，是可以支撑目标完成的结果，其具备可衡量，KR的数不易过多，三条最合适，需要和时间有关系，有一定的创新或者积极的结果。

OKR关注的是我需要做什么，在企业和组织目标制定后，团队以及个人需要思考围绕目标我们需要做什么或者挑战的目标是什么来完成组织目标，OKR 更具有激励和自主掌控性，如何才算是好的OKR呢？在《OKR工作法》给出的OKR的案例：

案例
• 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。
关键结果1：客户重复订购率达到70%。
关键结果2：50%的重复订购客户能自助完成重复订购。
关键结果3：完成25万美元的交易额。
• 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。
关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。
关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。
关键结果3：电话订购减少50%。

OKR还是KPI

前面介绍了OKR和KPI，哪种才算是最好的呢？其实没有最好的，只有更合适的，对于不同的企业选择不一样的绩效管理工具或方法。OKR更强调自我管理，面对不确定性和未来如何发挥个人和团队的优势，所以为什么互联网公司的绩效管理采用OKR工作法，OKR不能简单理解为KPI，不应该直接和绩效挂钩，应该是绩效的一个参考输入，否则OKR可能会变成KPI，目标也不在具备让人兴奋和具有挑战。KPI更具体，对于较为固定化的企业、组织或者流程比较适合，可以帮助下属快速定位目标并激励。具体采用哪种方式取决于企业文化和组织架构。