写在前面
作为生涯咨询师的你有没有遇到过下面的一些困惑？
C端客户太少，如何找新客源？
咨询技能没有衡量标准，如何才能提升？
怎么样才能把生涯咨询落地企业端呢？
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王鹏老师和马华兴老师都是生涯规划届响当当的名牌咨询师兼督导，前几天两位老师合作了两期课程，今天和大家分享的是其中之一，由马华兴老师主讲的名为《生涯咨询增加10倍的隐秘捷径》的微课，想必听完课程后你会有莫大收获。
如下内容为个人听课后的内容笔记，与君分享。
一、生涯咨询的尴尬
（一）生涯咨询现状
1、个体第三方：第三方来找你，你们之间没有其他任何重合关系
2、定位转型:70%-80%的个案要么是定位、要么是转型，适应及
3、平台化/IP化：要么依托于一个平台，帮你卖咨询；要么成为一个IP（写书、扩大影响力）
（二）已经有的努力
1、课程：新精英基础班、实战班、其他机构课程··
2、平台：新精英咨询、选对、在行···
3、营销服务：公众号、千聊、喜马拉雅、写作群、督导营···
（三）挑战是什么？——「如何变“屠龙刀”为“打狗棒”？」
1、客户少、麻烦小
2、咨询技能、难以提升 （应用性技能需要锻炼，咨询量少的时候咨询技能就不容易提升）
3、咨询师、缺少品牌（C端建立品牌就容易偏向走“演艺圈”的方式）
二、生涯咨询如何在B端做咨询
（一）企业需要生涯规划吗？
1、员工“因事而来，因人而走”
2、多代际员工催生多元化心理需求（90后员工的多层级需求）
3、老的激励方法失败，如何管理员工的职业发展
4、员工自己如何完成企业里的任期（国企招聘VS当下企业招人对员工的期待不同）
但是——
1、下属、同事、老板VS 来访者
2、劳资关系VS咨访关系
劳资关系一定程度上是不平等的，所以员工不会也不希望讲心里话；而咨访关系是平等的关系，因为付费性质，咨询师也略带服务性质。
3、咨询语言VS管理语言
4、组织目标VS咨询目标
组织目标是企业要实现的，而咨询目标却是基于个人主动提出来的。
（二）咨询企业化的尝试的结果
1、管理者迫切需要同骨干员工谈论其职业发展
2、目的：员工激励、员工留存、员工转型
3、方法：顾问式+销售式+故事式+教练式
4、内容：基于任务、基于能力、基于职业观
5、场景：正式/非正式
三、管理员工职业发展通道
职业变道——利用生涯“四看”模型
1、向上看：进军管理层
2、向内看：发展成为专家
3、向外看：寻求和当下职业有关联的其他机会
4、四周看：离职、转型
但一般来说，在企业内部发展，无非就是如下两条路径：
1、专家岗位：驱动自我、角色单一、承担自己的责任
2、管理岗位：驱动他人、角色多元（业务驱动者、团队打造者、团队凝聚者）、承担他人/团队的责任
而其中向上发展，也就是通向管理路径的方式无非也就是两条路：
A-司马懿是如何“上位”的？「真心话-信任」
B-小兔子是如何“晋升”的？「大冒险-担当」
真心话-如何合理的敞开心扉（图）
然后，评估你的核心员工信任关系（图）
末了，马老师和大家分享了如何通过四步发展内圈骨干的方式：
1、做任务靠谱
2、非正式沟通
3、找共同观点
4、暴个人隐私
结束语
很多对生涯咨询感兴趣的小伙伴热情洋溢的学习完课程后，希望从事这条道路，但是实际却发现并不那么好走。除了上述课程中两位老师提及的一些原因之外，个人认为当下民众的咨询意识仍需建立和培育。
选择生涯规划师是一条任重而道远的事业，知识和技能建立为我们插上了腾飞的翅膀，那下面更为重要的是就是多寻途径让梦想着陆！
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