导读：
我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题，除大型企业要强调统一性、整体协调性外，中小企业如果想要充满活力，必须不断革新机制。只要充分考虑了员工基本利益，新的机制有助激发员工潜能、创造力，实现共赢目标，就必须果敢地有计划地推动组织变革。
我曾工作的一家企业，每年都要作薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式，也有保质期、需要“保鲜”，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。
我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向；
第一，行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚。
第二，固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。
所以突破方向：一是薪酬与等级无关，只与价值相关；二是薪酬的弹性要足够大，因为人的价值创造也是波动的。
突破传统薪酬模式，必须从“四定”入手，破除“四定”，才能求得持续的突破：
（1）员工有清晰定位，但不定岗。
（2）员工有明确的薪酬指引，但不定薪。
（3）工作有职责、流程区分，但不定人，有专职不专岗。
（4）人人头上有目标，但不是公司为员工定任务。
点评：适度安全但绝不安逸，稳定可以压倒一切，同时压倒了人的主动性与创造力，将弹性取代“稳定”，包括弹性工资，弹性编制、弹性目标，弹性价值等。
总结
过去支持企业组织变革的工作，我发现：面对薪酬绩效变革，老板100%想推动。高管只有70%的意愿，有30%是犹豫。中层只有50%的意愿，另50%是怀疑。但是，只有10%的老板付诸了行动，其中的80%半途而废，有10%在怀疑中坚持。
其实，薪酬绩效变革并没有想象的难，老板是变革成功的核心，只需要老板付出两样：一是决心坚持到底；二是愿意分享共赢。
案例：生产经理的KSF薪酬绩效设计表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。多绩效资讯、员工持续激励系统机制，加V：zwwjx66多交流互动
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
案例：外贸业务员的KSF薪酬绩效设计表
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
总结:
时代在改变，粗放式管理已经成为过去！想要激发员工的创造力，想让员工自发工作，永远不能忽视员工对精神层面的诉求，要不断完善企业的激励机制！
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