第一篇：《过程和结果，哪个重要》
第二篇：《重新定义你的工作》
第三篇：《建立良好的人际关系网络》
第四篇：《试着朝更多不同的方向发展自己》
第五篇：《合理规划前进的道路》

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试着朝更多不同的方向发展自己

过于暴露真实的自己

真实性（Authenticity）是一个无止境的讨论话题。很多书都是关于在工作中如何做真实的自己，也有很多课程来教你如何做一个真实的领导者。毫无疑问，我们大多数人都没有办法做真实的自己。

原因之一就是我们常常去做太多频繁的转变。在我们要努力提升自我的时候，真实感就像是一个罗盘，指引我们前进的方向，它帮助我们进行选择，朝着目标努力。但是当我们想要试着转变自己时，真实感就像一个锚一样，很容易会阻碍我们前进的道路。

“随机应变者”与“坚持真实者”

被调查的对象中，一组人在转变过程中尝试做真实的自己，更多地去做那些自己所熟悉并让自己觉得舒服的事，我将他们称为“坚持真实者”；而另一组人则尝试做一些不同的事，就像我尝试改变我的教学方法一样，我将他们称为“随机应变者”或“变色龙”。

有一些人要比别人更擅长这样的角色转变，转变得更加自然。心理学家马克·斯奈德（Mark Snyder）将这些“随机应变者”〔或是“变形者”（Shape-shifters）——奥巴马在自传中对自己的描述〕看作那些愿意并能很自然地适应环境需求的人，他们并不会产生一种觉得自己很虚假的内疚感。“随机应变者”有一个核心的自我价值观和目标，他们并不会担心转变自己会对自己的信仰造成影响（见附加材料“巴拉克·奥巴马——‘变色龙’”）。

“坚持真实者”则与之相反，他们认为如果要根据环境而变换自己，使得他们远离了自己最自然的风格，这是对他们真实性的一种威胁。他们的自我定义包含的东西太多，不仅包括内心深处的价值观，还包括他们的领导、演讲、穿着以及行事风格。附加材料“你是一个‘随机应变者’还是‘坚持真实者’（或是介于两者之间）？”列举了一些马克用来进行自我评估的问题，帮助你了解要到达什么程度，你才可以被称为一个“随机应变者”。

对于一名优秀的领导者来说，他们的悟性和他们目前的知识一样重要，成功需要的是把要担任的新角色内在化。有些讽刺的是，“坚持真实者”尝试保持真实性，这却削弱了他们梦想成为的那种领导者的能力。相反，“随机应变者”——他们“假装自己是一个优秀领导者，最后真的成了一个这样的人”，这样的人反而能更快达到自己的目标，最终成为一个真实的，不一样的，能力更强的自己：他们用一种新的方法来行事，最终成就了一个新的真实的自己。

怎样才算“忠实于自己”

忠实于自己的另一个问题是一个存在很久的分歧：现在的你是谁以及你想要成为谁之间的分歧。哪一个才是真正的你：昨天的你，现在的你，还是明天的你？斯坦福心理学教授黑兹尔·马库斯（Hazel Markus）的一些关于职业的研究显示，人们对自己的身份意识不仅仅基于过去和现在的自己，还同样基于对未来自己的展望。潜在的自己对于目前的你来说是非常重要的，因为那个潜在的自己会引导现在的你的行为，从而使你渐渐地朝着你理想的自己而努力。

你容易陷入“真实性”陷阱吗

在以下三种情况下，人们更容易陷入“真实性”陷阱：

• 第一种情况是，在转变到一个新的角色时，一些人很难与他们的团队保持一个合适的距离，要不就是太近，要不就是太远，把自己的想法都藏在心里不说出来；
• 第二种情况是，另一些人认为他们不需要出售他们的观点，或是不需要刻意地去鼓励其他人。他们不会做一些费劲的事去和别人建立关系，因为他们认为那是在“利用别人”；
• 第三种情况是，一些人通过他们真实的自我的“透镜”过滤掉一些不好的反馈，他们说服自己不自然的领导风格体现出来的不正常的东西，正好是提高自己效率的重要方面。在这些情况下，我们会比平时更容易陷入自己的行为准则和周围环境对领导者的行为准则之间的盲区。而正好在这些情况下，我们能够提升自己的外在表现力，所以它们其实是非常重要的。

领导者道路上面临的挑战会让你觉得自己很虚假

• 接任领导者职位
• 推销你的想法（或你自己）
• 整合消极反馈

尤其是当我们接任了一个下属更多、职责范围更大的职位时，太过亲密的个人关系和把心中所想的都告诉下属的领导方式就不再适用了。用适当的方法与下属交流以及给他们分派任务只是问题的一部分。更重要的问题是寻找到与下属相处最合适的那个点，不要太疏远，也不要太亲密。

斯坦福大学心理学教授格林菲尔德·黛博拉（Gruenfeld Deborah）把这个问题形容为找到权威和亲和之间的平衡点。当你想要展示自己权威的一面时，你就要展现出比下属更强的技术和更丰富的经验，和他们保持一定的距离感；而当你想要展示自己平易近人的一面时，你就要和下属打好关系，懂得为别人着想，显示出你温暖的一面。领导者转变过程就是考验你能否找到一个合适的平衡点。

很多书和很多研讨会都推崇自我提升，但在这我并不想重复他们所说的内容。如果你正在努力尝试走出“真实性”的陷阱，那你并不需要学习太多的策略，而是要尝试改变你的想法。当我们不确定我们的个人职业目标是否会给公司带来价值时——在这种情况下我们会觉得自己非常自私，我们就会遇到很大的问题。当你尝试花时间认识更多高层领导者（例如，在第三章所提到的，利用二度分隔关系来扩展人际关系网络）时，你就会看到自己有所进步，影响力越来越大。

有建设性的批评能帮助我们重塑自我观念，但是不幸的是，大多数的负面评价都会被一些自卫性的回答而挡在门外。

除非我们是从让我们获得最大利益的人那里获得的反馈。这就是为什么维持一个能给我们一些自己不愿意听到的反馈的人际关系网络是非常重要的。

扩展你的自我概念

你的成长与组织中地位高的人对你的认可有关，还与你的价值观和认知有关。当你在一个文化背景下所形成的认知与公司或是其他背景的认知不一样时，你的领导能力也许就不会得到认可——这是你领导身份成长的重要因素之一。如果得不到认可和支持，你就会变得越来越消沉，你的领导欲望也会随之减少。

三种重要的方法，把身份认知当作游戏会让你免于陷入之前提到的真实性陷阱：

• 第一，当你把自己的身份认知当作游戏一样，你就会觉得直接从别人那借鉴是可以的；
• 第二，你的心态会从注重表现转变到注重学到的东西上。你将不再试着保护自己过去的身份，让其免受改变的威胁。你只会更多地注重探索；
• 第三，你每天都会有不一样的目标，你会一遍又一遍重复——甚至改进你的故事，你并不是在做一些虚伪的事，只是在确定新目标之前尝试不同的可能性。

如果你处在这种模式，那你就是把自己放在最有利的状态中：降低风险，保持积极幻想。而“学习目标”模式会让你想到一个更有趣的方法，这个方法
能将你内心对真实性的渴望同带有强大动力的领导渴望协调在一起：从而获得成长，最重要的是，能发现并扩展自己不一样的可能性。

为什么人要像水一样

你要相信自己的故事，并将其内在化，但是它会一直根据你的需求而发生变化。当你的目标改变时，你的故事也应该随之改变，这样的话，你的故事才能与你新的目标相关，从而赢得观众的共鸣。你不是去编一个小说，而是选择性地讲述那些对你产生影响的故事。这就是为什么视情况修改自己的故事在前进过程中是非常重要的一部分。

学习常常是以一些不自然或是让人们觉得虚假的行为开始的。我们之所以会觉得虚假，是因为我们常常会去做一些策略性计划，并估算它会给我们带来什么样的好处，而不是自然的真实情感驱使我们去做。找到和下属之间合适的距离，学会推销自己的观点，与上级打好关系，适应一个新的环境，掩饰我们的黑暗面：要处理好这些事情不是一个自然而然的过程。我们常常以真实为借口，把自己限制在一个封闭的环境中，而不去接受新的信息，尝试新的环境。但是就像赫顿和李小龙所说的，有时候我们应该学会像水一样，让新的环境来塑造我们的自我形象。