很多选择并不是非此即彼，很坦白地说：企业遇到危机无非就是新业务的运营并没有达到预期，并且导致公司入不敷出，公司为了在形势急剧下降的情况活下去，自然会精简机构——精简花钱多且产出少的业务或人员，但不代表所有都不要，你确定通过这次新业务的开拓，没有发现有潜质、更好的苗子吗？怎样让他们戴“罪”立功并持续为创业作出贡献？
企业危机一定是平庸高管的问题吗？不是的，但问题一定在老板的身上。
问题的源头在于老板，且听我娓娓道来。
1.选人用人失误：你发现这位高管不胜任的时候，是太晚了还是没有及时的识别出来？
无论是从外部空降的高管，还是从基层一路升上来的高管，他们都有一个共性：就是之前有成功经验的，才会被提拔上来当高管。但一定要记住，过去的成功不代表未来也能做成，所以我们在完全授权的同时，更应该与他讨论，制定相应的目标，并且检查他的执行策略，是否真的凑效？
目标定了后，会有一个落地执行计划、人员配置和项目预算吧？你评估过这样的投入与产出合理后，还要在定期与他沟通，让其汇报，并评估他当前的执行策略是否可行，能经受得住拷问，可以化成有效的执行策略？
在这时候，我们也要警惕这高管的选择性汇报——只报喜不报忧，或者是常见的能言巧辩，但实质上项目各方面的情况并没有一丝起色，当进度跟不上预期的时候，高管在不断说各种原因理由出来的时候，你就应该警惕会失败的风险增高，然后再加派“精兵悍奖”去辅助他把事做成，且与此同时直接向你汇报你不知道但认为很重要的数据或信息，从多方面去评估这项目是否还有戏？
他有他的执行策略，老板也应该有他的补救策略。无论这新业务做得多坏怎样，你得想办法把这个项目跑通它，而不是因为人的原因，项目没跑成，就放弃了，虽然这时的公司账上是有钱，不代表可以“乱花”！
不断地跟高管讲要以大家协定好的结果导向，达不到时就采取老板介入，共同讨论新的策略来做补救，及时地去调整，评估到底是高管个人原因导致呢，还是其它原因，比如预算不足，人员中没有得力干将、执行不到位等原因，针对性给“开药方”！
2.这个新业务的经营方向对吗？评估下属招人用人是否合理？
老板把握大的方向与认知，同时也知道，他的认知与想法没有这么快实现的，前期靠什么来维持和推进？与此同时，自己有没有亲自去一线验证这想法是如何的？到底能做吗？
厘清项目每个阶段重要的事，找到适合的人才来做，并激发他们对工作的激情、成功的欲望，让他们自我驱动地去做事，追求做得更好，从而能高质地产出结果（可观的收入肯定是少不了的）；哪些是紧急不重要的事，前期可以安排能力普通的人（一般是能出活，但经常只会听话照做的人）去做，前期先重心在于兼顾运营，等业务真正起来后，再慢慢地做分工和优化。
前期招人要慎重，毕竟人多了并不会好办事，反而让整体的效率下降，从而导致有些人在做磨洋工，却得到与真正做事的人差不多的薪水，败坏了团队的文化和风气。如果可以，先让人多干点活，拿到不错的结果则对应的给高点薪水（1.5倍或以上工资），好让他们心里踏实并持续撑过这个项目。
高管也要考虑是否有必要请这么多人，毕竟受到资金预算和工作效率、人均产出的影响，以及防止员工数上升但工作的质量却在下降，早点提前防止人浮于事，也防止人员机构臃肿，到时真的是请人容易送人难——请那么多人却有人的工资量不饱和，员工一闲下来，能力就容易平庸化，甚至倒退。
3.当业务不顺或亏损时，老板辞退平庸高管和员工是为了什么？
老板心里也明白，做新业务的项目和重新创业没啥大区别，没有一定能做成的把握，但没有去尝试，没有迈出第一步，你始终不知道这事能不能做，万一能做成，自己的收益肯定比现在还要好，衡量过后自己会愿意放手一博。而委托的是一位高管和下面的员工，他们的想法、策略、执行行动中，也是有老板指使的部分，这全部推在高管和员工身上，让他们都离职，是不是有点儿一刀切？那么自己投入的金钱也白白地浪费掉了？咋办？
裁员一方面是为了缩减开支，让公司能活下来，能持续经营，只要能走下去，总会找到机会东山再起；另一方面就是对人员优化，失败一次，就是很平庸的人吗？只成功，不失败的职场人有吗？他们经常打“胜仗”，是不是能力很厉害？
职场上常胜将军，基本上是能力很有限，他们只做80%甚至100%能做成功的事，而这个都是在能力范围内能达到的，对于难的，他们都不敢接，或者是逃避，这样的事能扛什么大任呢？能在错误中吸取教训，并且通过这错误改变自己对业务的理解和认知，并调整行动把事做成的，不仅需要执行力，更需要强大的内心——走出失败过的阴影，不畏惧失败但敢于冒险、大胆放手去做又小心翼翼地求证，总想办法把事情做成它。以上这些是没办法通过结果、数据反馈出来的。而这些人你不留下来，放在其它业务合适的位置上用，你是不是觉得自己巨亏，开成“黄埔军校”（帮竞争同行培养人才）了？
那遇到危机要裁员时，该怎样做比较妥协？
1.盘点员工，把有潜质当将军的留下来，保持原来的薪水并调到其它的岗位继续发光发热
让人事和高管辅助，盘点每位员工这些年都做出来哪些业绩，拿的薪水是否相对应，并且与他们1对1沟通，了解他们的思维表达、对项目的认知和体会，以及对未来的发展展望是什么，留下那些有潜质当“将军”的员工，给他们保薪调岗，去成熟的业务中继续发光发热——既然在项目中把这些人才锻炼出来了，自然要保留下来并继续重用，把之前亏的钱想办法为公司赚回来。
而能力普通的员工和平庸的员工则辞退，特别是只是岗位不是特别重要的，早点按劳动法办辞退手续。
2.那失败的高管怎样办？
第一就是降薪留职，调回去做他最擅长的业务，并且持续跟踪和观察他做得怎样，要是蒸蒸日上，那么证明没用对人，自己要反思，还要观察其成长性如何，如果未来还有上升空间，那么就再把其调去能力强的管理身边做辅助，如果上升空间一般，那么就让其培养接班人，慢慢让位，给虚职，然后退位让贤。
要是高管不依咋办？那么就好聚好散吧，大家分手吧，没必要闹得这么僵，毕竟业务急剧下降并不是一个人能造成这么大的影响的。
3.想办法去融资，找到金钱的来源，然后精简人员，寻找新的利基市场。
精简人员无非是为了提升效率的产出，但坐山会吃空，必须要去融资，找到金钱的来源，然后让公司持续地经营下去，在下一次机会中能东山再起。
如果融资不到呢？寻找收购方，把公司卖了吧，把员工安置好，然后退出。
实在没有人想收购呢？破产清算，遣散所有员工，下次创业时，咱们江湖再相见。
企业裁员本身就让军心不稳，只有业务增长、利润增长才能挽救这个颓势。
不是所有选择都非此即彼，而多维度地去看待经营问题，则让你变得更的睿智，从而在经营能力上游刃有余，记得要看利弊的取舍。
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