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问题回应
如何让大企业能够有效管理破坏性技术变革？
A. 针对大企业的运行规则来进行一一破解：
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资源依赖性：企业的资源分布取决于消费者和投资者
* 对服务对象（主要为哪部分消费者群体提供服务）的选择将具有重大的战略意义
* 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构——通过在一个完全不同的价值网内成立独立的机构——在这个价值网内，这些独立机构必须为它们的产品找到适合的客户才能求得生存，这些管理者成功地利用了资源依赖理论的强大力量 -
小市场并不能解决大企业的增长需求：相比延续性技术，在应对破坏性技术的过程中，领先地位显得更加重要；小型新兴市场并不能解决大型企业的短期增长和利润翻番的要求
* 由规模足够小、足以满足小型市场发展机遇的机构来负责破坏性技术的商业推广项目，并将其确立为一种常规机制（时刻准备着——领先性）——即便是主体企业仍处在增长时期；不需解释成本、足够灵活、会为了小胜利而兴奋不被大企业的财务指标所束缚
* 所有由破坏性技术催生的市场在最开始时的规模都很小，规模小但成长性高 -
无法对并不存在的市场进行分析
* 假定市场预测是错的，促使学习、应用、验证
* 管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划
* 发现破坏性技术新兴市场的方法——“不可知营销”。根据这种方法进行市场营销必须遵循这样一个明确的假设，即：没有人——不论是我们，还是我们的消费者——能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投人使用、怎样使用，或者使用量有多大。——利用发现驱动型方法进入市场，直接了解有关新消费者和新应用领域的知识。
* link：警惕认知偏差——人们通常会把他们不了解的事物的风险性放大（不管它们的内在风险到底有多大），并将他们确实了解的事物的风险性缩小（同样不管它们的内在风险到底有多小）。因此，管理者可能认为，创造新市场是有风险的行为（即使有证据表明情况并非如此），因为他们并不了解尚不存在的市场；同样，他们可能认为投资延续性技术（即使是那些固有风险较高的投资）是安全的，因为他们了解市场的箝求 -
一个组织的能力独立于组织内部工作人员的能力而存在
1)能力的转移
* 在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源，但随着时间的推移，机构的能力轨迹要逐渐转向其流程和价值观
* 弊端——当机构的能力主要体现在人员身上时，通过改革来解决新问题会相对简单,但当能力开始根植于流程和价值观，尤其是当能力巳成为机构文化的一部分时，改变可能会变得异常困难
2)评估机构的能力与缺陷：对于面临变革或创新需求的管理者来说，他们所要做的不止是根据任务需求正确分配资源，还要确保获得这些资源的机构有能力获得成功——而在进行评估时，管理者必须仔细分析机构的流程和价值观是否和任务相匹配（RPV）
* 工具
使创新的要求与机构的能力相匹配.png
* 说明
* 重量级团队是创建新流程的一种工具——人们通过新的方式共同合作，而这也构成了新的能力。在这些团队里，成员所代表的不仅仅是团队的利益和技能，他们还需要承担起总经理的角色，从最有利于项目的角度出发来作出决策，进行取舍。他们通常为实现特定的使命而集结在一起。
* A部分表示管理者面对的是一次技术性突破，但该项创新仍属于延续性技术变革一这符合机构的价值观。但这也表明，机构需要去解决不同类型的问题，因而需要在团队和个人之间建立新型互动和合作关系。管理者需要建立一支重量级开发团队来应对新任务，不过这个项目可以在母公司内部进行
* B区表示，当项目符合企业的流程和价值观时，一个轻量级开发团队便足以取得成功。在这样的团队中，管理者需要在主流机构内部实现跨部门合作（即跨越职能部门的界限进行合作）。
* C区表示，处于该区域的管理者面对的是与机构现有流程与价值观并不匹配的破坏性技术变革。要确保这类项目的成功，管理者需要创建自主经营的机构，并专门成立重量级开发团队来应对这一挑战
* D区所代表的项目，它们的产品或服务虽然与主流机构类似，但需要通过一个完全不同的管理成本较低的业务模式来进行销售
* 成立职能型和轻量级团队是拓展现有能力的有效途径，而组建重量级团队则是创造新能力的有力工具。同样，分支机构也是打造新型价值观的工具
3)如果管理者确定机构的能力不适应新的任务，有三种对策
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收购
* 收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司
* 认清收购的标的物最终是什么，如果是流程和价值观，那么收购后的“整合”是很危险的，保持独立性才是更好的做法；如果是资源，那么合并进来就无可厚非 -
内部创造，试图改变，鲜有胜绩
* 原因1：团队边界通常是为了促进当前流程的运作，但同时也防止了打破这些边界的新流程的建立
* 原因2：有时候管理者并不想放弃现有的流程——原有的工作方法能很好的解决他们在设计之初所针对的问题
* 原因3：流程和价值观从本质上来说自带“不可改变”的属性 -
成立一个独立机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观
* 分支机构需要享有多大程度的独立性呢？基础：分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源，独立于常规资源分配流程；首席执行官的参与
对于成熟企业来说，创新之所以总是看起来困难重重，其原因就在于它们聘用了能力很强的人，并将设计初衷与他们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们。在我们所处的这个日新月异的时代，应对变革的能力已成为事关企业成败的关键一环，确保能者适得其所亦是企业肩负的一项重要责任。
5. 技术供给可能并不等同于市场需求
1)从历史上看，当发生性能过度供给时，破坏性技术的机遇也呼之欲出
* 性能过度（因）供给引发了竞争基础的变化（果）：功能性、可靠性、便捷性、价格
竞争基础的变化.png
2)竞争基础变化的管理战略
管理竞争基础发生的转变.png
* 三个战略中没有所谓的最佳战略，这些成功的战略实施者都有一个共同的特点，那就是不管是有意识的还是出于本能，他们都深刻理解了消费者的需求曲线和技术人员的供给曲线：认真分析主流消费者如何使用自己旗下产品及其发展趋势，并了解它们所在市场的竞争基础的变化，切忌不自觉的进行右上角迁移
B. 案例研究-电动汽车
1. 我们怎样才能判断出某项技术是否具有破坏性？
* 现有技术性能过度？某项新技术的成长性？是否可取代现有技术？
2. 电动汽车的市场到底在哪儿？
1)市场营销战略基石
* 不管创新的本质是延续性还是破坏性，值得注意的是,好的企业都会本能地不断尝试将创新的目标转向当前的消费者基础
* 没有人能通过市场研究了解到电动汽车的早期市场到底在哪儿
* 创业计划必须是一个学习的计划，而不是一个实施预先制订的战略的计划。我必须为错误作好准备，并尽快了解什么才是正确的发展道路。我们需要保存实力，以备在第二次或第三次尝试中找到正确的市场。
2)需求洞察（劣势转为优势的地方）
3. 我们应采取什么样的产品技术和经销策略
1)开发策略
* 首先，这种汽车必须具有简单、可靠和便捷的特性
* 其次，由于没有人知道产品的最终市场在哪儿，或者市场将最终如何使用这种产品，因此，我们必须设计出一个能够以较低的成本迅速对产品的特色、功能和外形进行变更的产品平台（尽快推出、投放、得到反馈）“商业化开发”
* 再次，我们必须确定一个较低的价格点。采用了破坏性技术的产品的标价通常应该低于主流市场上使用的产品，但它们的使用成本则通常要更高一些
2)技术战略
* 构成破坏性技术的各个组件所采用的都是经过验证的技术，破坏性技术只是将这些组件组合成一种全新的产品结构，并且为消费者提供了一些他们之前从未体验过的新属性
* 这些企业之所以将电池技术的突跛视为电动汽车通往商业化成功道路上的一个重大瓶颈是因为这些企业的管理人员将他们的注意力和对产品的定位都放在了主流市场
3)经销战略
* 破坏性产品重新定义主要经销渠道几乎已成为一个定律，因为经销商所遵从的经济学原理（他们获取利润的方式）与生产商一样在很大程度上是由主流价值网决定的
* 需要为电动汽车寻找或创造新的经销网络
4. 什么样的机构最适合进行破坏性创新
* 设立一个独立的分支机构，将我的项目当做一个重量级团队来进行管理
5. 综合来说，给到面临破坏性技术的管理人员的建议是？
* 将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构
* 设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。
* 为失败作好准备
* 不要寄希望于技术突破
关于本书的综合性思考：
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