领先企业最终丧失其行业领先地位的最主要原因在于忽略了“破坏性创新原则”或抗拒这些原则。
文中提到的“技术”一词，指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。
失败框架
- 延续性技术和破坏性技术
- 破坏性技术的产品价格更低
- 性能更简单
- 拥有边缘消费者
- 市场需求轨道和技术改善轨道
- 延续性技术产品性能超出消费者的实际需求
- 价格超出消费者支付能力
- 破坏性技术与合理的投资
- 破坏性产品性能更简单、价格更便宜，利润率更低
- 在新兴市场或不太重要的市场出现
- 领先企业的主流消费者用不到这类产品
- 破坏性产品无法提供主流企业的高利润和高收益
五大原则
- 企业的资源分布取决于消费者和投资者
那些有成熟系统来规避得不到消费者认可理念的企业，在发现消费者需求之前，很难投入足够的资源的发展破坏性技术
- 小市场并不能解决大企业的增长需求
即便能看到破坏性技术推动的新市场，但正式和非正式的资源分配流程也很难使得大企业能够迅速将足够的资源投入到小型市场的开发
- 无法对并不存在的市场进行分析
大企业有一套行之有效的市场分析研究方法，在应对延续性技术时很受用；但面对破坏性创新时却几乎一无所知
- 机构的能力决定了它的局限性
机构的能力体现在流程和价值观，流程是将资源、劳动力、技术和资金转为为产出更高价值的方法；价值观是机构人员在作出优先决策时所遵循的原则
- 技术供应可能并不等于市场需求
当产品性能超出消费者需求时，选择产品的基础将从功能性演变至可靠性，到便捷性，最后到价格
成功企业如何利用这些原则
- 需求机构
它们在消费者具有相关需求的机构内设立项目来开发和推广破坏性技术
- 机构规模
这种机构规模足够小，很容易满足小机遇和小收益
- 降低失败
它们在需求破坏性技术市场时会采用一些节省成本的方式来降低失败
- 远离主流机构的流程和价值观
- 发现新市场
发现新市场，而不是将破坏性产品作为延续性技术参与主流市场竞争
竞争真空
大企业追逐高性能高端市场的行为超出了消费者的实际需求，在此过程中，创造出了竞争真空，破坏性创新正好可以趁虚而入
大企业为什么会失败
- 硬盘从14英寸到1.8英寸的演变，每次演变都是一次破坏性创新
- 14英寸硬盘领先的企业之所以没有推出8英寸硬币的原因在于受制于它们的客户，担心现有产品的销售受到影响
价值网理论
一种大环境，企业在大环境下确定的消费者需求，并对此采取对应的措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争，并争取利润最大化。价值网内，成熟企业的预期回报将推动企业将资源分配向延续性创新而不是破坏性创新
- 优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的则由企业所处价值网决定
当要在相互竞争的产品和技术开发提案之间分配有限的资源时，破坏性技术项目通常会遭遇冷遇，并开始停滞不前。解决企业最有影响力的消费者的需求的延续性技术项目几乎总能从市场规模较小、消费者需求不明确的破坏性技术那里抢占更多的资源
成熟企业应对破坏性技术的决策模式
- 破坏性技术首先在成熟企业研制成
- 市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈
- 成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
- 新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
- 新兴企业向高端市场转移
- 成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
价值网体系对创新的意义
决定创新能否取得商业化成功的一项关键决定因素是，创新能在何种程度上满足价值网内已知参与者的已知需求。新兴企业相对于成熟企业具有冲击者的优势，是因为这些技术在成熟企业价值网内不会创造任何价值
成熟企业和新兴企业如何看待破坏性技术
- 成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术
- 新兴企业致力于发现一个看着破坏性技术的新市场
- 破坏性技术对新兴企业而言是通往增长与成功的必经之路
- 破坏性技术对成熟企业而言却是可有可无的鸡肋
价值网异常强大的影响力，阻碍了成熟企业向低端市场移动，进入由破坏性技术催生的市场
- 高端市场利润率
- 明确的用户需求
- 成熟稳定的市场环境
新兴市场规模较小，而小市场不能满足大机构短期增长需求。对大企业而言，建立独立的分拆机构，或者收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业是可行之道。
一种资源分配模型
创新提议的项目由企业中低层人员而非高层人员提出。然后这些理念逐层向高层递呈，企业中层管理人员开始在筛选这些提议的时候起到了关键而隐形的作用。项目最终获得成功与否直接关系这些中层的升迁，作为适应成熟企业流程和价值的管理人员，自然对破坏性创新敬而远之
成熟企业会受制于消费者，而理性、运行良好的资源分配流程又妨碍了它们对破坏性技术进行商业化推广
资源依赖理论
真正决定企业未来发展方向的是消费者，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量而非机构内部的管理者
发现新兴市场
管理者为应对破坏性技术变革而采用的战略和计划应该是关于学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。日本丰田摩托车开拓北美市场的例子
新兴企业探索市场不在于完美的商业战略，最重要的是保留足够的资源(或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系)，这样，在项目便能进行第二次、第三次尝试中找到正确的方向
破坏性技术必须在制定详细计划前采取行动
如何评价机构能力(RPV框架)
- 资源
包括人员、设备、技术、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系
- 流程
员工将资源投入以转化为产品或服务的过程，在这个过程中人们采取的协调、互动、沟通和决策的模式就是流程。流程的定义或者演变实际是为了解决特定任务，也就是说，适用于某类型任务的流程并不见得适用于另一类型任务，所以优秀的管理者要努力使流程和任务匹配起来
本质上，管理面临的一个困境是，流程是为了让员工持续不断完成任务。为了保持这种延续性，就不要改变流程---如果要改变，也必须在严格控制下做。这意味着机构用以创造价值的机制从本质上使排斥变化的
- 价值观
企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。事实上，良好管理的一个关键衡量标准就在于能否在机构内普及清晰、统一的价值观
成功企业的价值观至少会在两方面以可预见的方式演变 ，其一，以可接受的毛利率有关；其二，企业需要发展到多大规模才能引起人们注意
企业文化
在企业流程和价值观形成初期，创始人的行为和态度具有深远的影响。随着企业的发展成熟，流程和价值观就构成了企业文化。
RPV以及文化
决定机构能力和缺陷的因素会随着时间推移而不断发生变化，从最开始的资源变为可预见的、有意识的流程和价值观，然后转为为文化。当机构面临同样问题，而流程和价值观就是为了解决这些问题时，管理机构就相对简单；反之，当问题变化时，如果机构的能力体现在人员身上，通过改革来解决问题会相对简单，但是当能力根植于流程和价值观时，尤其是能力已成为机构文化的一部分时，改变就异常困难
管理者如何应对创新
- 收购一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司
- 试图改变当前机构的流程和价值观
- 成立独立机构，在这个机构内针对新任务开发一套与之匹配的流程和价值观
产品竞争的演变
功能性、可靠性、便捷性和价格
破坏性产品特征
- 具有主流市场几乎没有价值的属性
- 产品更简单、更便宜、也更可靠、更便捷
成功和失败的大型企业面对破坏性技术的不同
- 成功企业将其作为市场营销的挑战
- 失败企业将其作为技术性挑战
怎样判断某项技术具有破坏性
- 产品发展速度高于市场要求的性能改善速度
- 产品发展日后有可能在主流市场占据一席之地
- 寻找主流市场之外的消费者
市场唯一有价值的信息就是，通过真正进入市场，通过测试和探索，通过反复尝试，通过向实际愿意掏腰包的实际消费者消失实际的产品(类似MVP模式)
产品性能过度供给将为破坏性产品提供竞争空间
产品竞争基础将从功能过渡到可靠性、简单、便捷性、低价
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