1.计划修正术
我们先看计划修正术
有了目标，你也思考了应该怎么干，但是，你的思考实际上是没有止境的，你必须不断学习，进行重新思考。
因为不管你当时想得多么全面、有逻辑，方向多么明确，都不可能到达一个完美的状态，原因在于，你当时思考的时候，肯定有一些元素、因素被你漏掉了，是你不知道的，或者情况本身发生了变化。
我在领导团队的时候也面临这样的问题。我发现领导虽然说不上是朝令夕改，但是确实会修正自己的计划，有的时候作为领导，心里会觉得自己是不是有点说话不算数。
但现实就是这样的，你的计划在执行过程当中发现了问题，或者情况有了变化，你就必须跟着变化。
因此，学习是非常有必要的，你要一直保持学习、思考，随时对你的思考进行检测，看看它跟实际情况到底符不符合。
不过大多数人把思考跟行动结合起来的能力都比较弱。
原因是什么？咱们在上学的时候，实际上根本就不用思考变化，学的东西都是一些别人已经知道的，确定的东西，有时候考试范围稍微变化一点，你都会慌张的不得了。
所以，上学的时候并没有培养你思考和行动结合的能力，这就需要我们在工作当中培养这项个人技能，我们必须在工作当中学会不断学习，必须不断修正自己的计划。
如果你不思考，不修正计划的话，会发现一旦开始奔着自己的目标去的时候，做起事来会觉得困难重重，发现跟你原来想象的不一样。
原因在于你把思考跟行动分割开了，作者在这说了这样一句话：“思考跟行动分隔的时间越长效果越差”。
存在两种情况。
有一种人非要把计划雕琢得非常完美的时候才开始行动。
接下来作者的这段话我分享到我们公司的群里面，我觉得说得非常有道理。
“很多人特别担心把事情做错，所以非要等到计划完美了才开始行动。有一点不完美的地方，他就觉得会出错，有风险，那么他就在原地等着重新修改计划，不想直接面临这个风险，就会把这个风险往后推。
造成的结果是什么？就是这个计划迟迟得不到落实，也永远得不到修正，因为只有在行动中，才能发现你的计划到底是什么问题，我们生活跟工作当中面临的挑战大多都是开放式的问题，没有完美的答案，所以你应该及时行动”。
另外一种人在思考跟行动之间的关系上面，他一旦开始工作，就再也不思考怎么样改善自己的工作方式，也不看自己的计划。
原因是对于大多数人来讲，停下来修改方案、计划，会很焦虑，按照领导或者大家一起原来制定的方案往前走更省劲，其实是一种懒惰心理，会觉得那样更容易。
还有一种情况是这个计划不是我定的，是别人订的，我根本就不用提出疑问，即便我有疑问，因为这个计划执行不好，责任也不在我，在别人，所以就导致一旦开始执行，我根本就不考虑原来的计划可行不可行，也不考虑面临的新问题到底是什么。
这样通通是不行的，会让你越做越困难，最终还达不到自己想要的效果，那么应该怎么办？我们应该把思考跟行动相结合。
首先，尽早行动。
花点时间制定计划是非常有用的，一个厨师设计出一个特别好吃的菜，但如果当时没有把菜谱记录下来的话，可能他第二遍做的时候，不知道原来怎么做的，原来怎么做的都不知道，怎么在上面做修正？
所以，你一定要花点时间制定计划，越复杂的事情越应该做一份书面计划，记录当时打算怎么做，预期的结果是什么，这个计划可以将来比照现实。
我们花时间做计划之后，应该及时行动，不要在计划跟行动之间反复选择，最明智的做法不是来回选，而是把二者结合在一起，开始工作以后，还是可以计划的，我的计划不见得就停止了。
另外，除了及时行动之外，我们还要及时总结。
我们要按照准备，行动，总结这样的顺序工作，把思考跟行动结合起来保持平衡，工作中可以一直重复这个模式，先准备再行动再总结，然后再准备，这样你就会越做越对，越做越有效率。
以上就是我们需要修炼的个人技能，在计划修正这一块。
如果你想影响你的团队应该怎么办？我们很希望大家一起共同学习，但是发现人越多越难从实践中学到东西。
因为好多组织都是这样的：一些人专门负责制定计划，然后另外一些人负责实施。组织的规模越大，计划制定者跟执行者之间的距离就越远，因此执行的人碰到问题有时候没有办法反馈到计划的人那里，计划的人就发现不了自己的想法有问题，他们就会一直在错误计划下越走越远。
还有一种情况是有人喜欢完善计划，有人就想立刻行动，他们之间就出现了矛盾，然后行动就会比较混乱，很难大家坐在一起反思一下，最近做的这点事情到底有什么问题，我们是不是修正一下计划，很难这样。
还有一个问题是我们其实很少总结合作方式上的问题，大多数都喜欢直奔问题，出什么问题解决什么问题，我们很难坐在一起讨论一下，咱们之间的合作方式方面，是不是在这个过程中是有些问题的，很少有人会做这样的工作。
理想的状态是团队的每一个人，都能够把思考跟行动相结合，边执行边思考，边学习边修正，这是一个理想的状态。
怎么样达到理想状态？我们对具体的工作方法要制定计划，要付诸实施，要进行总结，同时我们要对我们共同工作的方式制定计划，付诸实践，进行总结，这样就能够让整个团队都在一个学习的氛围内，在一个边执行边思考的状态里。
这就是计划修正术。
2.激励管理术
第四个作者介绍的横向领导艺术叫做激励管理术。
团队肯定是需要激励的，因为当你环顾办公室里面所有同事的时候，你会发现确实有一部分人就是比别人有干劲。很多领导会想这是很正常的，你也会觉得很正常，我就比较有干劲，我同事就没有。
我们很早就知道一个团队里只有20%的人是有干劲的，是愿意工作的人，其他80%实际上都是一些落后的人。
我们很早就接受了这样的观念，会觉得别人不用心工作是一个很正常的事情，确实有一定道理，但是说实话，我们每个人的效率还是有提高的空间的，每个人都可以变得更有效率。
你要怎么样鼓励别人，鼓励跟你一起工作的团队，大家为共同的事业投入更多的精力，还是老路径，你得先看自己的问题，先修炼自己的这项个人能力，然后再影响你的团队。
首先，你要问一下自己为什么不能更努力地工作。第二，你能做什么？
为什么你不能更努力的工作？大多数人都对工作缺乏热情，缺乏热情的原因是你对工作的理解限制了努力的程度，每个人对自己的工作都有理解，而你对工作的理解决定了你会为它投入多少。
所以不管你不用心的原因是什么，都不能等待领导鼓励你，别的同事鼓励你，你应该先学会鼓励自己，应该把你对工作的理解换一种方式，转变一下，这样的话你就可能找回工作的热情。
哪些对工作的理解会影响到我们工作的热情？
有一些人会觉得不想把人生浪费在现在的工作上。
有些人不喜欢自己的工作，不觉得工作很重要，不想把一份工作当成你终身职业，本身没有什么问题，你可能有更喜欢的事情，但是注意，千万不能把这种想法当成借口，你可以寻找另外一份工作，但是不能对当前的工作敷衍了事。
有些人会觉得这个工作没办法发挥自己的才华。我很有能耐，这个工作太简单了，限制我的才华发挥，所以我没有热情。
还有人会觉得我做的事不重要，你看人家领导都制定政策，弄战略，我在这天天做一些重复性的工作，所以我没有热情。
这些想法都是非常常见的想法，怎样扭转这样的想法，让自己找回工作的热情？
如果你不想把人生浪费在现在的工作上，不妨给自己定一个目标，然后循序渐进地实现它.
不应该老是问自己：“我是打算一辈子干这个职业吗？”你应该问自己：“我是不是应该在接下来的一个小时里做点别的事情?”如果你回答是，那么就去做你想做的事情就好了，如果你回答不是，就应该全力投入到眼前的工作上。
你不需要把所有时间都花在这份工作上,也不需要把一辈子都奉献在这个工作上,但是你应该循序渐进地实现自己的目标。
如果你觉得这份工作无法发挥你的才能，可以问一下自己,除了被分配到的任务，为什么不承担一些有挑战性的工作，你在业余时间，下班以后，找一些比较复杂的工作干，领导还能够怪你吗？不会的，你应该自己寻找机会，发挥才能。
还有，如果你觉得你做的事情一点也不重要的时候，你也可以去找一些你认为的重要的事情做，这样才是正确的做法。
如果你是部门经理，换位思考一下，公司需要裁员20%，你会裁掉谁？会裁掉那些眼里只有自己眼前的工作的人，还是那些愿意做更多的人？我相信对这个问题大家都一样的答案。
所以，可能眼前的工作是有问题的，但是你明明可以主动解决这个问题，然后你就可以对你的工作更加喜爱，更加有热情。
那么接下来，我们就应该学习一下怎么样影响自己的团队，怎么样让自己团队中的每个人都能够充分投入到工作当中。
在一起工作的人越多，大家不专心工作的风险就越大，为什么会这样？
有些人会感觉自己在团队当中受到了冷落，“我不重要，都是别人说了算”，很喜欢在人多的时候把责任推给别人，“反正有这么多人，我不要对最后的结果负责”，所以他们工作就不积极，不投入，没热情。
还有可能我们对任务的分配本身就存在问题，老板特别喜欢这样，把任务交给工作最努力的人，或者是抱怨最少的人，或者一个本来就不合适做这个东西的人，肯定对方就会觉得不想干，没热情。
还有一个常见标准是把任务分配给最擅长的人，听起来好像挺合理的，但是在现实的工作环境里也会有问题，我们会把一堆工作推给一个我们认为能力很强的人，他会接受到过多的任务，但他的积极性也会受打击。
我们应该怎么办？
首先，尽量给每个人提供有吸引力的角色，不要让他觉得自己不重要，受冷落，要尊重他的劳动成果，让他自主决定一些事情，而且要让他看到，他的努力是有效果的，是有反馈的。
另外，让每个人有机会发表自己的意见，不要天天让人家埋头干活。
最后，大家可以一起分配工作，不要一个人说了算。然后，分配的过程中我们可以用一些更合理的标准，不要光做被分配的人，可以跟大家一起参与到分配工作的过程当中。
以上就是第二个横向领导的艺术，激励管理术。
3.反馈的艺术
最后一个横向领导的艺术叫反馈的艺术。
这个太重要了，因为在工作场合当中，你肯定会遇到这样的问题：新人觉得自己的工作得到的反馈不够，“我做的不好，你也不告诉我哪里做的不好，我也没有什么学习和进步的空间”。领导或者职位较高的人常常觉得得到的反馈太少，“我跟我的下属说个什么话他都不理睬，也不懂得感激我”。
大家都有意见，原因是在工作当中，大家都不愿意指出别人的问题，另外，大家都很忙，指出别人问题这件事情或者感谢别人，并不放在我们的首要任务上，所以慢慢地，我们就忘记这么干了。
但实际上根本原因是什么？不是忙也不是懒，我们之所以不愿意提供反馈，是因为我们没有有效反馈的方法和技能。
你之前可能努力过，想跟某一个同事提个建议，但是被人家怼得一塌糊涂，人家会觉得：“你凭什么指点我？你还有缺点”。最后，你们就会形成一种相安无事，彼此谁也不帮助对方进步的这么一个状态。
解决的方案是什么？正确反馈的方法是什么？
作者提的这个还是很有效的，叫做把感谢、建议和评价区分开。
我们每次给别人反馈的时候，要记得一定要给同事反馈，也要让同事给你反馈，这样大家才能够高效工作。
必须要反馈，但是你要根据不同的目的提供不同的反馈，在反馈之前，你一定要搞清楚自己的目的是什么。
如果你的目的是鼓舞对方提升士气，就不要上来就骂他，骂他并不能够鼓舞到他。
还有其他的一些目的，比如帮助他提高技能，我认为他怎么做更高效，怎么做能避免错误，这是我反馈的目的，希望帮他们提高。
第三个目的是制定一些人事决策，我们需要对一些同事进行评估。
所以，基本上，在工作场合当中，我们需要这三种目的的反馈，那么，根据不同场合跟目的，至少要掌握三种不同类型的反馈。
首先，感谢。
你要把对别人工作的感激及时表达出来，频繁表达出来，经常表达出来，如果对方确实做得不够好，你要学会寻找他的闪光点，他肯定有做得好的部分，你要肯定他的努力，不要天天揪着他的结果，尽管他做得不够好，但是他付出的努力也是值得尊重的，所以，这是第一种反馈的类型，感谢。
第二，建议或者指导。
你认为对方的哪些行为应该坚持，哪些行为应该改变？
这时候你应该怎么做？
注意，应该首先对事不对人，不要让人家感觉到，你在批判他这个人，在向对方说明你比他更聪明，在跟对方争夺权益。
你应该侧重对他的工作内容和方式进行指导。
比如，你不要跟人家讲，我觉得你应该去倒垃圾，这不是指导，真正的指导是，如果你想倒垃圾，我有一个主意可以帮到你，能够体会到这其中的区别吗？后面一种说法才能够更好地帮助别人。
然后，里面还有很多具体的技巧，比如，尽量用对话的方式，不要说教，先问别人：“请问你的想法是什么，你怎么评价自己目前的工作，你认为自己怎么做才能提高？你怎么想的？你需要哪方面被指导？”
如果你能够提前了解人家到底是哪方面想让你帮忙，是不是帮得会更有效率？
当你跟别人提出指导意见的时候，也不要上来就提，可以先肯定他的一部分，然后再提，提的时候也不要跟别人讲，你不能如何，不要如何，不要这么说，尽量用肯定代替否定，你告诉对方应该怎么做，不要老告诉他不能怎么做。
有的时候，对方想不出自己具体应该怎么做，也就是你让他想了，他也不知道应该怎么做的时候，你可以给他提供一些具体的做法，不要光跟人家说哪里做的不好，也不告诉别人应该怎么做，这样效果也不好，
然后，不要一次提过多的建议。
这些都是一些提建议的具体的做法。
第三，评估。
评估我们就不多讲了，一般情况下不要用，非必要时刻不要去评估你的同事。
以上就是个人在反馈的艺术上需要掌握的事情，需要提高的技能。
那么在团队当中，怎样通过反馈的艺术让整个团队形成一种相互支持、相互指导的氛围呢？我们特别想要这种氛围。
每个新员工来我公司面试的时候，都会说希望跟我的同事共同进步，然后走的时候肯定有很多人都是这样的原因：我在这个公司里，感觉同事之间学习的氛围不是很浓烈，大家没有一个共同进步的感觉。
但实际上是谁造成这样的结果？每个人都对别人的事情不闻不问，是每一个人造成的这样的结果，为什么会发生这样的问题？
我们在公司的工作环境里会做很多的假设，这些假设都是不对的，比如：我们经常会觉得来到这个公司不是为了相互奉承，所以不经常表达感激；还会认为只有弱者才需要表扬，所以我不需要表扬，也不想表扬别人；还有人会觉得有能力的人不需要别人告诉他怎么工作，我特别讨厌别人指导我，因为我知道怎么做。
其实这些假设都是错误的，都会影响到整个团队的氛围，我们应该打破这些假设，谁都可以指导别人，谁都可以接受别人的指导。
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