• 没有系统的学习，都是东施效颦和邯郸学步
• 信息不等于认知，事实不等于联系
• 什么事有效学习？思维模型+可以联系
• 贾光的思维模型：加减乘除
加法是勇于试错、擅于创新，不断地找到对的方
减法是找到边界、聚焦能力圈
乘法是行成方法论后对指数增长
除法是洞察现象背后的本
创业绝对不是学习出来的
• 创业七诀——贾光真经
产品，不是卖的产品，是公司做的
‣ 从来都是时势造英雄，而不是英雄造时势。（只有牛逼的事，没有牛逼的人），CEO最重要的事是深度思考，一定花足够的时间去思考公司做的事，是不是对的事。
‣ 好产品是未被满足的真需求（如共享单车被充分满足而倒闭）
‣ 三点论：痛点、优点、切入点
• 行业痛点越多是好事
• 解决痛点的优点
• 产品切入点，从哪里着手
‣ 压强效应、协同效应、复利效应
• 产品做的面越大，压强越小
• 产品间是否有协同效应
• 1.01的365次方是37.8，方向是对的，如果是时间的朋友，一定会变大
目标，有些公司就不应该上市，有些公司就不应该融资
‣ 定目标，不谈论合理性，只讨论必要性
‣ 目标-路径-资源（目标管理本质上是资源管理），目标拆解后从资源上和老板讨价还价，要财务多少预算，需要老板多少时间等
‣ SMART，A可以跳着实现的。R相关性
‣ 北极星&北斗星，目标是利润，利润是北极星，不会直接出来的，它是收入和成本等相关因素出来的，就像找到北斗星就可以找到北极星
组织
‣ 用人做事？or作使用人？根据做什么事，做成什么的事，然后才找人。招什么的人是要根据做什么事决定的。按效果付费方式合作，有效果付钱，没效果不付钱，把公司的事分出去。
‣ 组织结构（降低成本、提高效率、责权利统一），公司在什么阶段，采用什么架构，没有一家公司的组织架构是相同的。招聘什么的人，放在什么位置，解决什么问题。
‣ 找到对的人（人才ABC，A的人是搭档关系，可以解决一大片问题。B的人是执行的人，AB的人才必须是老板亲自找），对的人永远是找到的，不能对一个人洗脑进单位，要花时间去找，对的人不是大咖牛逼的人，而是适合你的人。找到对的人只有老板来找，HR只是收集筛选人。
‣ 学习型组织（认知同频&集体进化），核心团队一定要一起学习。家庭也一样。学习过程是保持同频的过程。
运营，做同样的事的时候比别人牛逼。没有产品是永远领先的，一定有人跟做。国内运营最强的公司是美团。
‣ 把公司的目标分解为每人每天每件事
‣ 算法思维（公式化表达：AxBxC=D）
‣ 核心抓手（简-律），公司不是所有的渠道都投入，不是把所有的渠道罗列出来。
‣ 方法论（Updating），每件事都要有方法论。铁打的方法论，流水的人才。
绩效
‣ 不让雷锋吃亏
‣ KPI的艺术（老板鼓励什么，员工努力什么）
‣ 个人绩效&团队绩效
‣ 高标准（昨天的惊艳，是今天的常态）
激励
‣ 我们先谈钱，再谈梦想。谈钱后，再谈员工的价值观和梦想，不过不合，前面谈的钱就作废。
‣ 激励不能一刀切，岗位三类型（明星型、工兵型、守卫型）
• 明星型，如销售，低底薪，高激励
• 工兵型，如财务，高底薪，低激励，容错率低
• 守卫型，如客服，介于两者之间。
• 晋升-奖金-出国游-股票，工资是给完成目标的人，奖金是给超额完成目标的人，出国游是给团队完成目标的。
文化，区别于一个公司和另一个公司，文化是一个公司的气氛，迎面走来员工脸上洋溢的神情。
‣ 制度和流程，是“法治”；文化和价值观，是“德治”，西方的管理技术和东方的智慧。
‣ 文化没有对错，没有先进与否，只看能否解决问题。
‣ 把有意义的事情变得有意思。爱的反义是无感。学会游戏化管理公司。
‣ 正能量场（不让西风压倒东风，就得东风压倒西风），没有能量就是负能量。10%的好人，10%的坏人，还有80%的人会跟好人学好，跟坏人学坏。
每个公司，做成靠产品，做强靠运营，做久靠文化。
我做了那么多改变，只是为了我心中不变。
创业不是九死一生，是999死一生。
简单相信，傻傻坚持。
答问环节：
1. 公司创始人的水平是公司的天花板？创业不是开一家公司，而是和一群人做一件事？？（重听录音）
2. 遇到问题和压力很大的时候，情绪是怎么调节的？只有非常努力，才能看上去毫无费力。幸存者偏差。
3. 跨行业的原因？擅长starup从0到1。线下是护城河。
4. 为什么兼任混沌大学的杭州和深圳社长？杭州和深圳是中国最具创新城市，人才密度最高。升维思考，降维攻击。
5. 股权怎么分配？融资怎么拿？股份激励是最稀缺的资源，要给一定要分阶段有弹性的给，有回收机制。销售类岗位不需要给股权，他们对现金的渴望大于股权，销售类的人才可能会随着事的变化而变的不那么重要。快速增产公司，累计现金流，不需要融资。
6. 要贾光的微信？要微信的难度远远小于创业的难度，自己去找。
创业的本质是什么？做生意！
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