今天下课后就跟Tara傅总聊天去啦，又打coaching call，到现在才回香港家中。
宁老师开篇就提到，如果今天你只记得三句话走，是以下三句话。
1.把企业看成资源，用资源的眼光看企业。
2.未来最重要的是数据，数字
3.客户要的不是产品，是解决方案
刚开始准备做导图，发现老师讲话很有趣啊，天马行空啊，我的导图水平完全跟不上他老人家的思路啊。于是导图列到下面这样就放弃了ORZ
开篇最重点，企业成长的的逻辑（一个二维图）
企业发展逻辑
如图所示，企业和组织发展有两条线，一条是组织能力线，一条是业务能力线。组织能力从“基层团队半夜开会，兄弟们合伙打天下”的游击战发展到制定制度一起“打群架”，再到用使命、愿景、价值观带领凝聚大家的层次。最能让大家服气的就是价值观，价值观是企业的软实力。
组织的业务能力也由机会型企业-深耕型企业-整合型平台企业发展。一般组织到了某个阶段就遇到瓶颈或者覆灭。一般出现在业务没有深耕挖到水，挖得不够深的时刻，同时制度和规范没有建立完备的这个交叉时期。
覆灭例子：NOKIA，“我们什么都没做错，但是我们输了。” 但是，你真的没做错吗？错在哪里？错在企业是满足客户需求的一个组织，客户需求变了，你没跟上。
（题外金句1：公司老大出书了，这公司离完蛋不远了。）
把企业看成资源。组织能力+业务能力，1+1应该等于2，最好的效果是1+1>2。作为管理者，站在局外审视企业发展的路径。如下图。
思考：现在换器官都要排队，随着生物科技的发展，若以后人的寿命可以延长，会不会也要排队呢？若以后你的工作被人工智能代替，其他人会怎么看你，怎么弄你？
题外话：孩子就是你的来世，所以宁老师主张打孩子。打孩子就是打自己，有什么错。死后上天堂你信吗？你信你现在就去。
产品已经不重要了，重要的是服务。以今天得到线下课为例，还是在用产品思维做事情，而不是服务思维。因为今天早上九点前，下午五点后的所有问题都是你自己解决。如果得到和携程合作呢？会发生什么事情呢？现在的出行都是一段一段的服务，如果做成点对点的呢？单段的产品结合成出行解决方案。
数据，数据，数据。共享单车，烧钱烧用户出行习惯。清华和北大最大的区别——校友数据。随着数据越来越多，人会渐渐透明。以后进入阿里线下店，直接看到你的淘宝记录，大数据产生现成推荐话术给线下推销员，会是什么样的情况？（我想想都觉得以后木有隐私了）
现在服务业在全球GDP中的比重，占70%。举个不恰当的例子，可以向装修公司学习。签完单不用履行合同，去工地就是把自己卖了还帮别人数钱。他们这种策略叫：先上床再盖被子。装修公司的小哥裤兜里永远有烟，因为他们知道，最重要的是服务。
宁老师有一个一直坚信的观点——美国的今天，就是我们的明天。
Beyond the contract.
供方视角，从客户出发。解决方案，寻找工具套路，产生额外客户价值。
举例：
1.某咨询公司，M开头某家公司。就像一个学生初中成绩不好，想上好高中，那我给你制定学习时间表，名校题库，读书列表等等。有用吗？试问这个学生就算有这些他能做到他成绩早好了了。
2.久病成医型。IBM，核心竞争力——卖经验。好比有个人得了糖尿病想去看医生，他在医院遇见一个得了糖尿病存活了四十年的人，顿时不想看医生了，只想跟病友取经。如果做完咨询能出去给别人治病， 这个咨询就太牛了。
3.直接问题型。例同初中生，但是解决方案是我也不知道怎么考上高中，但是你有题不会可以来问我。
没有人会一条路通到目标。教育的本质是影响。宁老师说，如果有老师坦白告诉你这个我不会，也不懂，那么他是好老师。因为没有人知道所有问题的答案。你还不如说，你给我点时间琢磨琢磨，我们一起找答案。帮学生慢慢梳理清楚问题。
产品是解决方案，可是有了数据才能有解决方案。例：IBM的watson，诊断超过99%医生，人的一生，就是数据。如果可以找足够多的痣的照片，足够多的没有癌变的痣的照片。那么不用活检，拍张照片就知道这颗痣会不会癌变。
数据是一切，数据是联通企业和客户的通道。以后会有企业需要越来越多的首席数据官。真正可怕的对手是谷歌，拥有太多海量数据。因为政策原因现在可以抵挡他，但是刚需是挡不住的，现在可以挡得住，以后挡不住。刚需永远挡不住。
我一直思考苹果为什么是家伟大的公司，因为它是一个平台企业。苹果塑造生态圈-收割-IOS-APP。数据越靠后越值钱。
估值是没有用的。上市是一条不归路。公司上市就像有若干个儿子，死了一个你心疼不心疼？
上市对虚荣心来说，影响很大；对事业来说，影响不大。
不要相信去中心化，所谓去中心化，是为了再中心化。人类社会有趣的地方在于差异。
独角兽估值高，不见得赚钱。滴滴已经H轮融资了，也看不见盈利。但是新制造反弹后有很大空间。现在具有互联网的数字本领同时具有实体经验的人太少了。就像做教育行业的人，有几个做过真正的老师？
李彦宏，马化腾的难题是如何整合几十万人的团队，让团队具有狼性。互联网行业很难去看清趋势，评价胜负，那怎么保证几十万人的团队有拼劲？内部企业家，如何去创造，如何去管理？谷歌的办法是四个人就分出去，让小团队有战斗力 。
传统企业逻辑：收入成本，盈亏平衡点。
互联网企业逻辑：估值来自流量。流量转化收入，收入形成利润。一轮砸坑，一轮流量。
平台企业融资完攻实体，攻这里一下没攻成，攻那里一下没攻成。最后死了。
连续创业者有两种：第一种连续失败，烧钱。第二种，用资源思维，而不是产品思维，用户思维。所谓Timing不对，就是命不对。 Timing=天命。以在北京时期的马云为例。
宁老师的几个私人预判：
1.未来十年，互联网+和+互联网的战争。 制造商跳过电商的反击。
2.越来越多的企业会开始强调本地化的制造。
3.小批量，制造柔性能力强
4.核心信息保护，小企业未来最缺乏的就是数据挖掘的能力。
5.全球会有一次供应链大整合
多花点时间关注德国公司，少关注BAT。德国企业如下图几家。
德国企业
在变局中如何思考？
1.求变思维：创新性+进取性+冒险精神
1989年的时候，管理学的研究表明，在变动时期，越是这创新进取越好；稳定时期，正好相反。
Clayton Christensen在The Innovator's Dilemma《创新者的窘境》文章总结，采访行业大佬，研究他们成功的特质。发现他们都擅长寻找现状的不同：擅长提问，观察，时间，连接。
创始人拉关系，拉的是资源，新想法，求刺激。
经理人拉关系，混的是友谊，谈职业发展，攀比。
如果你在变动环境中，要养成没事找事的心态。围绕核心：我该做点啥事才能赢。
经理人不能提太多问题，提问题容易导致公司战略紊乱。这就是为什么国企领导不敢说话，要说也要说不能落地的话。用一种变革叫屠城。让忠诚者跟你一起忠诚提升，把空降兵送走。做好人才布局。在变动中成功的人，都是小时候手比较欠的人。建立连接，尤其是弱连接。
2.资源思维
3.设计思维
斯坦福商学院和设计学院联合培养MBA，一定要让人才在变革中有资源整合的设计思维。
六项措施组织公司求变：先找到一个问题的本质，可以把人分成若干个小组，每个小组的人找到一个求变的方向，让小组的人可以当一天的客户。
4.全局思维
5.迭代思维
例：Apha go下围棋，是在探索机器学习的边境。职业棋手下棋为了赢钱；业余棋手为了培养大局观，孩子学棋最好是必修课。下完棋最好的状态，就是下完对手心里咯噔一下。
Alpha Go
指哪打哪，扯淡。 所有人都是打哪指哪。 现实和经济学假想的世界是两回事。
决策，一次做对不可能！经济人在现实中不存在。人很有可能一开始的决策是错的，我们不怕，就怕一错再错。
人是先选择标准，看看是剔除还是 保留，然后不停地调节标准，这才是真实的决策。
最后讲了承诺升级。因为人不是完全理性的，会犯错误。所以我们千万要避免承诺升级。原因和解决方案都在PPT照片里。
以上纯属Spencer个人记录，与其它人无关。PPT均来自宁向东线下管理学课程，版权属宁向东博士所有。
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