一、管理会计的控制系统
从一般意义上来讲，管理会计从2个层面对企业的运营产生影响：计划与控制。计划具体体现在预算上。控制指的是，企业为了实现其目标而设定的一系列的程序、工具和系统。在管理会计中，控制系统指向的就是企业核心的业绩评估系统，具体分解成经营体系和管理控制。
作为短期经营业绩的评估方式，经营控制关注的是管理中层对于企业基本经营业务的衡量。 这里所谓的基本经营业务就是企业向终端客户或消费者提供产品或服务所需要执行的业务 活动。 在开展经营控制之前， 管理者必须事前设定好用于控制的标准，即采用标准成本法 。然后在期末将实际发生的结果与期初设定的标准进行比较并计算两者的差异 ，重点关注有较大差异的事项。 这里 “较大差异”的界定是基于2个因素：差异出现的幅度 和差异出现的频率 ； 幅度较大和/或频率较高的差异就是我们需要重点关注的差异。 最后，管理者需要找出产生较大差异的原因并且进行修正。 这种管理模型被称为例外管理 。就较大差异而言，从内容上来看，例外管理只将注意力放在有较大差异的事项上，这可以让管理者只抓重点, 提升管理的效率。
在具体的差异分析上,我们使用两个符号来表示有利的差异和不利的差异：F(favora-ble)代表有利的差昇，即能使短期的经营收益上升；U(unfavorable)代表不利的差异，即会使短期的经营收益下降。
二、差异分析的大体思路
在进行短期业绩评估时，我们往往是把当期实际发生的业绩与期初计划 (预算)的相比较，在找出差异之后再进行分析和纠正。但是这种比较的方式会产生一些误导的结果，比如期初预算的目标是1000个产品的产量和$100的标准变动成本，而当期实际的情况是1200个的产量和$90的实际成本。从总量上来说，生产部门的成本绩效不达标，即不利的差异，因为实际的变动成本比预算的变动成本高出$8000($90x1200-$100x1000)。但是生产部门主管肯定会对这个不利差异的结论愤愤不平。 首先，成本高出 $8 000是由于产量增加造成的，而这又不在其控制范围之内。其次，当期实际单位成本还低于期初设定的目标；如果使用当期实际的产量，那么变动成本应该是$12000的有利差异[($90-$100)x1200]。因此，直接将当期实际值与期初预算进行比较并不能有效地进行短期的绩效评估，而是要进行进一步的分解才能更好地洞察产生差异的原因。在上述的简单描述中，当期期末实际值与期初预算值的差异被定义为静态预算差异。当期由于产量或销售上的不同所产生的差异被定义为销售量差异，而由于单位成本的不同所产生的差异被定义为弹性预算差异。很明显，如果当期实际的产销量与静态预算值不一致时，弹性预算盖异能更好地揭示差异及其产生的原因，因为弹性预算差异是将比较的对象全部锁定在当嬲际的产销量水平上，只是对真正产生变化的部分进行比较和分析。
成本和差异评估
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