黄蔚：好的服务不是偶然发生，是被设计出来的

为什么，一家无人看好的酒吧可以成为今年百威英博在中国的第一笔战略收购？

为什么，最难搞的大学想拆除围墙与一座垃圾焚烧发电厂做“好邻居”？

为什么，英国内阁府的Policy Lab，让那群制定公共政策的专家们拍手叫好？

为什么，越来越多的领域正在引入服务设计，来“讨好”他们的用户？

也许，颠覆性的服务设计思维，能解决你的困惑。

黄蔚

桥中创始人&董事长

成功设计平台联合创始人

全球服务设计联盟上海主席

桥中创始人黄蔚

以下内容整理自黄蔚在造就“服务皆未来”大会上的演讲

黄蔚：一切的生意，都是对人的生意，那如何让客户爱上你？

大家好，我是黄蔚，我是一名设计师。

当你看到宜家LOGO的时候，你想到了什么？

我想到了不久前在日本看到的新广告，他们把整个车厢变成了宜家；我想到了他们全球发行量第一的商品目录；我想到了醒目的路牌；我想到了他们标志性的黄蓝主题的建筑物；在展厅里面浏览真实的商品效果……

这是我们之前从来没有体验过的，因为之前的家居店不是这样的，对吧？

宜家

当你找到并决定买下喜欢的产品，发现自己消费的比预期还要多；总是排着长队的收银台；花了一大笔钱之后，有点小心疼吧，但是在出口的地方，有低价的热狗和可乐，瞬间又觉得很快乐很满足，觉得这趟来值了……

还没结束，宜家的旅程，这只是一个开始。在车里装上很多原来觉得根本装不下的商品，回到家以后，还要“战胜”安装指南，最后，用上自己组装的家具用品，赏心悦目。

这就是宜家掏空你的钱包的过程，宜家就是这样构建它的客户体验。

宜家的客户旅程

服务设计十大法则

如果你现在正在创业，如果你正在为人们提供某种服务，不妨可以用这样的视角去走一遍，看一看你的用户体验流程是怎样的。

我们相信：

好的服务不是偶然发生的，是被设计的。

我今天想和大家分享我们在过去的几年当中所总结的十大法则，这十大法则正是基于我刚才跟大家分享的这个旅程图，这个旅程图，一站一站，并不是直线型的，根据用户情绪的高低它会有起伏，高的地方叫“爽点”，低的地方叫“痛点”。

法则1：Increase Peaks

法则1：拔高波峰 Increase Peaks

举一个通俗的例子，当你吃牛肉面的时候，牛肉是不是吃起来很爽？这里牛肉就是波峰。假如你是一个牛肉面馆的老板，当你在面里放更多牛肉的时候， 这就叫拔高波峰。所以你想一想，你的商业还有什么可能性，能让用户的爽点变得更加的极致？

法则2：Flatten Troughs

法则2：填平波谷 Flatten Troughs

美国通用电器发现，小孩子进入医院CT的房间会非常紧张，躺在那里不停乱动，导致扫描失败，基于这种情况，他们创造了一个海盗船的房间，让小孩子们进来不再那么紧张，像玩游戏一样，这就是解决用户的痛点。

法则3：Improving Moments of Truth

法则3：优化与客户接触的关键时刻 Improving Moments of Truth

海底捞是一个非常非常棒的例子，这个拉面小哥的扭蛇舞跳得很棒吧？普普通通吃碗面，他都能把这个过程变成客户传播的关键时刻。

法则4：Starting Strong

法则4：凤头 Starting Strong

想一想当年我们银行开户需要花多少的时间，多少的等待，现在这些互联网上的银行，他却用五分钟就可以让你快速上线，建立自己的账户，这就是凤头。

法则5：Ending Strong

法则5：豹尾 Ending Strong

Just Lease是我们在欧洲做的一个租车公司的案例。他在客户完成交易，都要离开的时候，还给他开香槟，做一个庆祝仪式，让客人们带着惊喜满意而走，这就是叫豹尾。

法则6：Expanding the Customer Journey

法则6：延伸客户体验旅程 Expanding the Customer Journey

迪斯尼发现来玩的客人总是大包小包带着孩子，还要过安检，让人觉得压力非常大。所以他们就提供了一个上门提取行李的业务。把体验的旅程延伸到你家门口，而不是从入园开始。大家想一想，后面还有什么呢，还有什么可以让你的客户爱上你，走了继续惦记着你，下次还会再来？

法则7：Skipping Phases & Activities

法则7：跳过体验的阶段和活动 Skipping Phases & Activities

Uber是一个很好的例子，用户下车系统自动付款，省去了其中一步，这就叫跳过体验的阶段。

法则8：Reordering Phases & Activities

法则8：重新排序服务阶段和活动 Reordering Phases & Activities

通常我们买眼镜，都是要付了款才能把眼镜带回家，而Ace&Tate这个眼镜公司推出可以同时把五副眼镜带回家的服务，你可以用五天再决策，再付款，这就叫重新排序。

法则9：Intelligent Experiences

法则9：智能体验 Intelligent Experiences

现在通过互联网大数据，越来越多的公司给客户提供这样的智能体验：“猜你还可能喜欢”，给你推送同类产品或内容。

法则10：Complete Redesign

法则10：彻底重新设计 Complete Redesign

Airbnb，它整个颠覆了人们旅行中的住宿体验。

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让成功变得可复制

八年前我做了一个小小的实验，在我设计公司的楼下开了一个小小的精酿酒吧。初心是什么呢？

我想说的是理发师悖论。因为很多人挑战我说，你给人家出主意，做项目，做这个那个，你可以自己做一个项目，证明自己的商业成功吗？我说好，那我试一试。

开吧：精酿啤酒

于是在我们楼下，就做了这样一个小小的“示范品”。刚开张的时候，非常多的人笑话我们说肯定开不长的。因为价格小贵，飘洋过海过来的这些精酿，卖四五十都不挣钱。而且2008年的时候，精酿在中国是闻所未闻，产品认知度不高。

除此之外，还有众多其他方面的困难，比如中西文化差异、品种繁杂、消费者喜好不一、供应商管理、同业竞争、库存管理……

一句话，上海每天都有酒吧开张，每天都有酒吧倒闭，凭什么你能活下来？

怎么去做？我们就用一个适用于大系统的服务设计的系统的方式，去开了这么一个小小的酒吧。

桥中服务设计实践指南

第一，以用户为中心 User-Centered

虽然我很爱喝精酿啤酒，但是我并没有假设我就是所有的消费者。我们非常仔细地去分析了三类典型的用户：啤酒爱好者、吃货，以及对环境非常挑剔的这些人，观察他们的行为，他们的需求和渴望，然后为他们去打造一个平台，打造一个氛围，这就是以用户为中心。

User-Centered

第二，共创 Co-creative

一家小小的店，一百种酒，意味着量很小，供应商跟你玩吗，这些意见领袖，消费者，啤酒专家，他们怎样才能成为我们的支持者？共创起到了非常大的作用。在一开始，以及我们每一家店推出的时候，都让他们充分参与进来，让他们觉得这些概念是自己想的，这时候，他们就会成为一股强大的力量，神奇的事情就发生了。

Co-creative

第三，由表及里 From Surface to Core

服务设计要看后台支撑，我们要确保前中后台的打造，才能保证我们的服务体系流畅顺滑，每一个触点的产品界面，都完美呈现。

From Surface to Core

第四，整体性 Holistic

喝一杯啤酒，都可以拆解成很多场景：听说你，预定你，入座，了解，下单，享用，沉浸，分享它背后的故事，结账，再度连接，评论，回头，又一个新的开始，这就是整体性。无论是医院、银行，乃至牛肉面馆，每一个行业，其实都可以用这样的整体性思路去看。

Holistic

最后，迭代 Iteration

八年里我们做了五家，不断推陈出新，每走一步都去评估它的影响，结合运营商的创新，设计一个可复制的蓝本。如果你只开一家店，价值寥寥，但是你要想成为一个可被并购，有价值的一家企业，必须是有可复制性的、有蓝本的。

Iteration

所以，我们的新服务、新产品、客户忠诚度计划、品牌、物理环境、社交媒体这些方面，都在不断迭代。

最后的结果就是，我们实现了一个完美的体验价值增长曲线，即从功能到情感需求，从产品（就是那杯啤酒），到解决方案（跟酒搭配的各种美食）、到服务、到品牌体验这样的一个价值增长曲线。这个曲线不止适用于酒吧，在任何一个行业都适用。

今年年初，我的酒吧成为百威英博在中国的第一笔战略收购，我净身而退，对方付了非常多的品牌溢价，而我们副总经理以下，现在都已经成为百威英博颠覆式创新组织的员工，一个都没有被解雇。

这就是设计的力量。

C的力量

这是我自己的一手案例，我再讲一个大企业的案例吧。

瀚蓝服务设计案例

大家看到这个烟囱就知道是垃圾焚烧处理，又脏又乱，这样一家垃圾处理公司，也可以用服务设计去颠覆它的产业？

首先，这样的公司，它的发展、复制和扩张，需要解决的最大的挑战就是邻避效应。邻避效应就是没有人想要它在我的后院，它到哪里，哪里游行示威，没有人想要和它靠得近。那么，如何解决邻避效应呢？服务设计在这里大有可为。

我第一次去这个垃圾处理公司，我觉得，哇，垃圾山也可以这么美，没有想象中的异味，当时在我面前呈现的，就像是一幅世界名画一样。我就想，这样一家好企业，我们需要去让更多的人知道，我可以用服务设计帮忙它吗？

我们决定把它打造成中国第一个环保教育的园区，开放给公众随时来参观，垃圾处理怕人查吗？不，随时可以过来看。

所以我们把教育作为核心切入点，因为通过孩子，可以影响家长，通过家长，可以影响社区，通过社区，可以影响政府，还可以影响媒体。所以我们做这个园区，不是做给政府领导看的，是做给孩子们来玩的。

围绕这个切入点，我们又做了很多的共创，把游园参观的过程，拆解到各个触点，让它不仅仅是一个公园，而且可以是一个缩小版的智慧城市，从概念体验到触点，逐步深入，我们一起发展了五R原则：Refuse、Reuse、Reduce、Recycle、Repair。

为了让参观者玩得嗨，我们对参观流程做了一个有节奏有任务的动线设计，把无形变有形，让孩子们在玩耍和互动的过程中，理解环保的概念。

这个园区还没有完全建成的时候，隔壁天天投诉它的一所大学，主动把围墙给拆了，希望能够跟他们融为一体，公司扩展到福建去的时候，原来游行示威的村民参观总部之后，回去对政府说，只有这家公司可以到我们这里来开厂，其他的都不可以。

这就是C的力量，这就是用社区去影响政府决策的力量，所以我们用服务设计实现了这家公司商业模式的转变，原来是B2G，G就是government（政府），通过服务设计变成了B2G+C，用民众来影响他们。

英国内阁府的Policy Lab

再说一个更大的例子。今年夏天，我访问了英国内阁府的policy lab，叫政策实验室。它是内阁府的一个重要政策决策机构，代表首相召集各部委来推动新政的设计和实施。

他们正在用服务设计去重新思考如何更好地推行政策，他们告诉我设计在其中的作用：

第一，可以省钱。因为它可以小规模试错，不至于一下子推出来影响一大片，如果不好再收回来，那不是太晚了吗？

第二，可以产生革命性的影响。因为它可以重新定义问题，推动新想法的诞生，还可以更加以人为本地理解用户的需求，并且为他们设计新服务；

最后，它能解决复杂性问题。设计已经不再仅仅是一门关于美观，美化学科，而是一门能够让不同背景的人，在一起解决复杂性问题的学科，这就是设计的作用。

他们就是这样打开政策制定的魔盒，在组织的边缘试点，成功之后扩大推行。从以政府的专业知识为决策依据，到大众经验知识的输入和共享；从政府独担责任，到公众分担责任；从封闭到开放的工作方式；从告知性到参与性的决策过程。 

Policy Lab代表英国政府，做了很多有全球影响力的项目，目前美国和澳大利亚都在请Policy Lab把他们的最佳实践经验带给他们。

所以，服务设计正在重塑行业规则。不管你是在做2B的生意，还是2C，还是公共服务业，还是B2B2C，当你把所有的噪音和行业局限去除，最终的核心是什么？是人。

一切的生意，都是人对人的生意。

怎样演好服务设计这出戏？