最近我开始研读各个公司的财务报表。站在一个创业者（或者说老板）的角度来研读，我发现其中有很多有趣的内容。当我真的以一种股东的身份去思考，我居然发现自己慢慢的看懂了一些商业模式，并对自己目前的创业产生一些帮助。
恰巧，这几天有不少广西的朋友过来探讨电商，我作为输出的一方，也在对自己进行各种总结。这让我想起去年交大EMBA面试和今年中欧EMBA面试，都问到我两个相同的问题：你的商业模式是什么？你的核心竞争力是什么？说实话，两次面试，我都觉得自己答得并不好。而这几天的思考与交流，反而让我对自己的商业模式有了一些新的认知。但是我的核心竞争力，我还是需要继续探索。
目前，我接触到很多电商公司，都偏向于早期赚了一大笔钱，之后便开始吃老本，发展得比较艰难。究其原因，大多是因为在早期遇到某一个机会，切入了一块竞争并不激烈的市场，获得了一波红利。当别人看到了这波红利，蜂拥而入之后，他们便开始拼价格战，最后演变成恶性竞争。因为没有商业壁垒，也没有核心技术，他们的利润越来越薄，艰难发展。而且，很多商家因为背后的重资产或其他原因，行业很难转换，或产品很难转换，只能艰难守着原有产品线。以兴武为例，他主要销售百香果，跟当地政府已经形成强绑定关系，很难进行产品线的转移，因为这会涉及到当地农业和农民的稳定。而辉仔虽然没有与地方政府进行强绑定，但是因为打通了工厂的制造端，主要是自产自销，很难实现技术的升级、产品的转型。辉仔的产销的产品是小家具，主要偏向于简易衣柜。不知道是否出于惯性思维，还是出于工厂机器与模具成本高，目前他们也一直没有更新产品品类。
反观我的公司，从14年创业至今，一直在切换产品在做。我目前总结自己的商业模式是，挖掘市场网红产品的爆发点，依靠中国强大的工业制造力，将需求和供应端进行整合，最后落地到京东。这个模式有些像小米的模式，虽然拥有自己的品牌，但几乎不具有自己的工厂，而是借用中国强大的制造能力，筛选优质的工厂进行合作，采取入股后贴牌销售。
小米刚开始的客户群，是他手机累积下来的客户群，共享给其他品类的产品。而其他品类在不断的销售中，又获取了更多的新客户群，同样分享给其他品类的产品。如此下来，小米便形成了自身稳定的客户群体，而且在不停的累积。
而我并没有自己的客户群体，但我通过京东自营的标签，借用了京东自营的忠实粉丝。换句话来说，我借用了各种营销公司推广成功的网红爆款，然后借用中国强大的工厂制造能力，最后借用京东自营的忠实客户群体，实现了人货场的三要素结合。虽然这个模式看似简单，但是我们必须确保我们有很好的产品挖掘能力，很好的品牌与工厂衔接能力，很好的京东落地能力，三者缺一不可。这就好像是我最近学习的拳击，手、脚、身体、头等多个部位必须统一协调，不能出错。一旦某个环节出现问题，那我们便不能形成稳定的业绩产出。
如此规划下来，那我便可以进行更清晰的公司部门建设和人才培养了。目前我跟步美同时负责了新品的挖掘和工厂的对接，阿锋和小丸子负责产品的京东落地。如果公司要继续做大，便是加大新品挖掘的能力建设，以及京东营销落地的能力建设。新品挖掘，目前我在跟进，但是我并没有形成稳定的时间安排，这导致我的产出并不稳定。而且，我进行新品挖掘的工作并没有形成稳定的流程化操作，导致新品挖掘更像是艺术性创作，而不是技术性创作。我必须要把这个工作，变成技术性创作，才能让步美或其他人担负起新品挖掘的工作，才会有更多的新品产生，才能满足业务线扩大的需求。而产品的京东落地，目前已经形成了较好的流程化操作，这让我们可以培养出越来越多的店长型人才。
综上，我们目前需要有更多的数据来源，更好的数据加工方式，以及更好的筛选模型，以便形成流程化的新品挖掘的运作体系。这是公司今年的重点优化方向。
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