读管理大师兰西奥尼先生在《打破部门壁垒》（二）
“各部门领导都在为取得自己部门的目标在争夺公司的资源，而忽视公司整体的利益”“各部门员工不能以大局为重，多想公司的利益和目标，积极配合其它部门”“大家都在抱怨其它部门不配合？您一定或多或少地在为部门间协作所困扰。
“非常幸运，有一种简单有效的方法，来帮助企业领导者们建立一个有共同目标感及相互依赖的环境：必须为企业领导团队及所有员工建立一个有号召力和凝聚力的呐喊/战斗口号，即，主题目标。” 来跨越并打破部门壁垒。
跨越部门壁垒的模型构成：
一个主题目标 、一组分解目标、一组日常的标准运营目标、评价标准
主题目标
定义:在一段特定时期内，整个领导团队乃至整个组织所共享的、单一的、定性的、最重要的焦点目标。
为了避免办公室政治和部门间争斗, 领导层高管们必须建立一个清晰明确的共同目标 ，一个在特定时期内最重要最优先的、单一的、高于一切的主题。主题目标可使企业上上下下，各个部门，每位员工的方向一致；在出现不同步时，作为一个目标工具来较准方向。
在深入认识主题目标本质之前，先来看看主题目标不是什么。
主题目标不是企业的长期发展愿景，它也不是一个战术指标或可衡量的目标。
主题目标介于这两者之间，而且它更为重要。这是因为主题目标是两者的桥梁, 可以让企业愿景更加清晰现实，同时使战术目标赋有意义。
下面介绍主题目标的四个主要特点、关键要素以便懂得如何制定。
主题目标特点一：单一性
在企业和组织中， 在一个特定时段只能有一个主题目标。这并不意味着企业组织没有其他兴趣、期望和目标，而是说不能企图以牺牲主题目标为代价去完成这些。
任何企业都需要有这么一个最高的优先， 但在实际工作中，很多企业企图，几乎总是再加一两项其它最高优先。他们却抹消了主题目标的目的，这个目的就是要围绕真正最重要的事提供清晰度。一个很棒的说法：“每一件事情都重要，就等于都不重要”，这是最好的总结。有件事情必须是最重要的。
主题目标特点二：定性化
主题目标不是一个数字，甚至是无法进行准确的衡量。它是一个对所期望的成果概括性陈述。它应该有一个动词，这样能够团结并号召全体员工去做什么，如：改善XX 、降低XX 、增加X X、改变XX 、 建立 XX、 加速 X X…。
然而，这个定性的、最重要的目标可能会让习惯看数字的领导人感到不安。尽管放心，因为主题目标最终会通过指标、数字、目标、节点来支撑并明确。但这应在目标设定过程的两个阶段后，不应该更早发生。
主题目标特点三：时限性
主题目标在一段特定的时期内，这样它才是一个持续目标。相反，它是一个在此期间特别重要的，所期望的成就，因此必须在相应时间框架内完成。
这段时间通常在三到十二个月之间，具体取决于公司业务周期性及其独特形势。
主题目标特点四：共享性
公司的主题目标适用于公司领导团队的每位成员，无论他们的其专业或兴趣如何。有时候主题目标确实会与某成员的职责范围基本重叠。非常关键的是：为实现这个主题目标，所有领导成员必须对该主题目标负责，竭尽所能地来推动整个公司朝这一目标前进, 而非仅为他们自己的部门。
这就意味着公司领导层成员必须先摘掉作为分管部门的领导的“帽子”，不管是财务、生产运营、营销还是销售。在自己习惯区域之外，也必须敢于提出建议和提出问题，即便对相关领域知之甚少。
这种做法貌似“外行“也要发言、提建议，但实际上：最富有洞察力的问题和想法往往来自更客观、甚至天真的视角。正所谓“当局者迷，旁观者清”，这些“外行“的看法有时候会比每天沉浸在这个领域的专家更为新颖独特。
当然，单就单一个主题目标自身而言, 可能会使组织不知道到该具体做什么, 这时候就需要将主题目标分解成决定性目标，在具体协同工作中发挥作用了。
例
例一：某快餐连锁公司
现状：消费者转向健康饮食，该公司快餐销售量明显下滑。该公司快餐市场份额下降，并发现市场在逐渐向其它方便快餐。
想一想：公司高管团队想要扭转这样的局面、依靠各位高管及其团队消除部门间的障碍，团结一心，在接下来的几个月中，最应该做什么？
1) 该公司的主题目标（一个具有号召力的呐喊/战斗口号）应该是什么呢？
2）须做些什么（决定性目标）才能确保该主题目标的实现？
例二：某大型医疗保健公司的IT部门
现状：该公司的IT部门在公司里的口碑一直不好，尽管首席信息官和她的团队一直在尽力避免错误，并在出现问题时极力捍卫他们的部门。这个IT部门曾多次因未能按时交付项目、服务水平不能满足公司业务需要、对公司的需求反应迟钝，等遭受批评。
想一想：部门领导团队想要激发团队、扭转局面，在接下来的几个月中，最应该做什么？
1） 该部门的主题目标（一个具有号召力的呐喊/战斗口号）应该是什么呢？
2） 须做些什么（决定性目标）才能确保该主题目标的实现？
您先试一试，主题目标，以及为实现该主题部门的分解目标，即决定性目标，
见续（三）
网友评论