有准备就不狼狈，

没准备就会很累，

没准备还会掉眼泪。

团队做不大，领导人会很辛苦；但是如果团队做大了，却没有足够可以承担大任的干部，那么领导人会比团队做不大还更辛苦。

人才的培育需要时间，无法速成，因此要有好的人才队伍，必须做计划性的培育。

列名单

开发新人、开发新代理需要列名单，培养干部也需要列名单。

根据平日的观察与了解，哪些团队伙伴可以担当大任？哪些伙伴可以承接哪些工作？都要心里有谱、心里有数，当然最好的方式还是详细地将这些人名字以及个别的能力专长写在笔记本上面。

两种名单

干部的培养有两种名单，一种是职位升迁的名单，一种是工作承担的名单。

一、职位升迁名单

比如说有一些新进或中级的代理，能力不错，态度也很好，那么就要有计划地把他们培养成为高阶的领导人，成为领导者的核心骨干。

二、工作承担名单

第二种名单，则是有一些工作必须承担的，要计划性的培养人来接任这些工作。

比如说主持、音控、会务、讲公司、讲产品、讲模式，这些工作要由谁来做？计划培养谁来做？

还有一个重点，就是一个工作不要只有一个人会做，最好队里面要有两三个人会这个工作，才不会因为少数人因事不能参与，而耽误了整个团队的工作。

计划培育要有培育计划

对计划培养的干部，要针对每一个人，制定相对应的培育计划。

培育计划里面包括什么时间给他们上课？什么时候给他们练习？什么时候给他们考核？什么时候给他们上台去磨练。

成功要靠计划，不能只靠运气。

有计划的培养人才，比随机的培养，在质与量上都要好很多。

《训练预定表》是最简单的培训计划！

进入培育计划名单是荣耀

让被培育的对象知道，他已经被列入了领导者的计划培训名单。让他知道这件事情的重要，以激发他的荣誉感，并加强他的抗压性。

进入计划名单，同时也是一种奖励，是对过去这段日子以来表现的总结。同时也让其他的伙伴有争相效法的对象，让大家以争取进入计划培训名单为荣、为目标。

有了这份的肯定与荣誉感之后，未来不管委任他任何工作的时候，他也比较不会有怨言、比较不会推拖，可以收到一举数得的好效果。

人才培养是长期的战略

人才无法速成，必须有计划的长期培养。不只要有第一梯队的人才名单，甚至第二梯队、第三梯队都要做好规划。

有了梯次分明的人才梯队计划，那么前面梯队的可以去教导后面梯队的人。如此—来，领导者不会太累，我们的第一梯队也有磨练的机会，暨可以操兵，又可以练将，可以说是一举数得的好方法。

避免人才断层的危机

团队大了，就怕有时会产生大量流失的现象，或者因为某种缘故，造成干部青黄不接的尴尬情形。

有了具体而详细的培训计划，人才就会按照计划，一批次一批次的被生产出来因此就可以避免上述问题产生时，无人可用的窘境。