这本书是由多人合作写出了关于腾讯内部相关的事情。相对外面一些资料，本书描述的腾讯内部的事情更真切些，有助于外面的人更好的了解腾讯。
总得说来，本书讲述了腾讯的很多方面，每一面都有或多或少的描述。然而个人认为大部分内容都是点到为止，浅层的探考。读后有种意由未尽的感觉。
本书从战略，管理，文化，员工，用户，产品，运营，研发这几个方面描述了腾讯内部情况。
看一个企业制定的战略就能知道该企业的未来发展，就知道一个企业能发展多久，能走多远。一个好的战略可以让企业的发展插上一双翅膀，让未来不再那么遥远，也让脚下的路不再那么崎岖。 腾讯的战略从成立之初到现在也是一直发展变化的。是的，随着公司发展的各个阶段而调整自己的战略，这是正确的。在腾讯的制定战略和执行战略中，腾讯的“战略发展部”起着非常重要的作用。它作为腾讯的双眼，寻找着新的战略和机遇；也作为腾讯的双手，统揽全局协调各方；更是腾讯的大脑，培养企业发展所需的人才。正如书中所说一样：“为企业指明了未来发展的方向，也奠定了扎实成长的基础”。
曾经有一段时间，腾讯的总体战略是充当连接器，就是连接人与人，连接人与设备，连接人与服务。这个战略类似于我们产品组提出的产品愿景。不知是不是我们的产品人员借用他们的战略思想。作为连接器，应该要搞清楚连接的两端是什么。作为我们产品组来说，两端就是用户和企业。从用户端来看，产品应该让用户真切的感觉到，能真正帮助用户，而不会给用户带来困扰和麻烦。从企业端来看，就能为企业节省开支，提高工作效率。
在第四章，提到了一个“丛林生存法则”：在自然生态中，只有那些有能力采集到更多阳光，水分，养料的生物才能够存活；那些不能快速适应环境的生物，就会在竞争中败阵来，逐步丧失生存的能力。这个法则同样适用于企业。为什么我会特别摘入这段文字.原因在于我们企业，特别是我们IT部需要引入这个法则。让更能适应环境的员工更好的生存，淘汰掉不能适应的员工。
文中提到了一个“以人为本”的概念，起初我以为是说企业重视员工的事情。读后才知道这里的以人为本是对待我们的用户。其核心就是对用户的理解，这个理解包括了对用户的洞察，建立紧密的用户渠道，善于运营用户及以数据为驱动。
在腾讯还没有成为一个创新力十足的企业之前，我们大家都知道腾讯的抄袭威力。在那时创业，面对投资人都会被问到一个问题：”面对腾讯这样的公司的竞争，创业者有什么对策“。今天在读这本书时，找到了腾讯抄袭的答案：”腾讯自己也知道，它不可能永远是那个第一个想到新点子的人，对于有新的点子，腾讯积极努力地向竞争对手学习，学习不是一件可耻的事情，而是光荣的。但腾讯拒绝模仿和简单的传承，而是深入分析，仔细思考，认真理解这些点子之后的逻辑，然后不停地迭代，不停地创新并最终超越这些产品。取得最后的胜利“。
腾讯的管理是以产品至上的组织导向，简单来说就是产品化一切。即将企业的业务，分工协同，绩效考核，效果评估都以产品化的方式组织起来。在其他企业往往根据岗位或职责划分资源，各个团队也会共用一部分资源，如开发平台，打印机等等。而腾讯不是如此的。腾讯内部有2000款产品，每个项目团队都是以产品为单位相对独立操作，独立开发，独立推广，独立宣传。他们坚信：各项资源能不共用就绝不共用。虽然资源有浪费，但是提高了项目团队的灵活性，使大家有足够大的操作空间，彼此间无牵绊的工作，从而更有利于产品自身的闭环，达到量化产品的效果。
腾讯做产品有两个关键仪表盘：对产品体验的极度关注，对产品数据的实时关注。
马化腾在公司内部曾经说过：“用户体验好的产品会随着用户的口碑相传，得到最大范围的推广，所以一定要用极致的体验为用户服务”。当一个员工在做新产品研发时，他的领导包括马化腾都会去体验他的产品。如果发现问题，第一时间直接找到其本人进行改进。在腾讯内部还流传一件事情：马化腾凌晨4点半发邮件，总裁10点回复，副总裁10点半回复，几个总经理12点回复邮件，告知讨论结果，下午三点，做成初步方案，晚上10点产品经理发出详细排期，整个过程不到18个小时。由此看出腾讯内部从上到下对细节的极度关注以及高效的工作。
另一个对产品数据的实时关注。腾讯要求对于各种产品的新进，存留基础产品数据，用户反馈量，处理量，产品技术的超时，延迟，异常数据，运营相关数据，研发数据都要建立一张清晰的表，并实时更新，让所有人都可以清晰地看到。为此员工每次上班后要做的第一件事情就是观察数据，如果数据出现问题，相关责任人第一时间收到提示，然后立即组织修复数据，保证用户体验和使用的流畅性。
在员工篇中找到了腾讯员工与其他小公司员工工作执行力的差异：在腾讯带团队，不需要太过操心，因为每个员工都是那么积极主动。那为什么他们会这么积极主动呢？其实是腾讯在企业管理上有一个大的职称评定体系，考核体系，年终奖体系。之所以大家都那么积极主动，并不是受某一个项目经理或者项目负责人都影响和权威，而是每个人都在这种大的体系下为自己的成长而努力，因为大家都知道，自己不努力，就会影响考核，影响职称，影响年终奖等等。而小公司的基础执行者往往只盯着工资，甚至连工资都不那么care。所以项目负责人因缺少了某些”权威“，而无法顺利地调动他们。
在产品篇中，腾讯总结出：“比用户更懂用户”做产品。并且总结出了认识用户的三部曲：成为用户，懂得用户，超越用户。
第一部曲：成为用户就是忘记自己是产品经理，把自己变成普通的用户，通过频繁的使用去发现产品中存在的问题，找到广大用户对产品的痛点，从而优化产品，使其满足普通用户的诉求。
第二部曲：懂得用户，
若完成了成为用户第一部，那就是产品走向成功的第一步，若不”懂得用户“，那将止步于”优秀产品“之外。
”小白定律“：做产品如果不能满足”小白“级别用户能够轻易使用产品的诉求，捕获他们的内心，就很难成功。
懂得用户，需要产品经理做到以下两点：需求挖掘者和心理学家。
需求挖掘者，即通过蛛丝马迹准确获取与产品相关，与用户有关，与操作相关的真实信息，再大力挖掘信息背后的原因，掌握用户的使用习惯和使用心理，并最终优化出符合用户诉求的产品。
心理学家，即同理心，也就是换位思考，站在用户的角度设身处地思考问题。主动理解用户的诉求，理解他们的处境，站在用户的角度去帮助解决问题，摆脱”为自己做产品“的”上帝心态“，做到和用户感同身受。进而通过细致入微的心理把控，实现对产品设计的精准拿捏，满足用户在使用过程中所需要的服务，提供直击用户内心的产品功能。
第三部曲：超越用户
要给用户更好的体验，不仅要懂得用户，更需要超越用户，比用户更懂得用户。具体就是用最深层次的需求吸引用户。
我们做产品也知道要做极致体验，但是如何的体验才是极致，一直没有明白。腾讯的答案就是：不能仅仅满足用户的诉求，更要做超越用户的预期，带给用户意想不到的体验。简单来说就是超乎用户预期。
具体措施为:
1.直抵用户内心秘境。在腾讯ICQ时期，在服务器保存用户别名，微信中支付环节取消确定按钮都是说明这一点
2.回归本源，珍惜口碑。即去除冗余，把核心能力做到极致，深挖核心功能的价值。
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