初识OKR

利用周末时间，在家看了【OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍】一书，书不厚，200开，6.5万字。全书通过一个故事，论述了什么是OKR，以及怎样进行OKR管理让一个初创企业起死回生。

凡是过往，皆为序章。人生就是如此神奇。几年前做制造综管，制定年度KPI时，我就在质疑这套模式的弊端，有没有更好的绩效管理。我百度一查，哎~，还真找到了，那就是OKR。这套模式在我国还未有效普及，当时还有家咨询公司，给我发了相关资料。

初识OKR，觉得它就是基于目标的关键绩效管理，不是单纯的几个指标的KPI评价，而是基于企业经营的关键任务的绩效管理。当时认知有限，脑子里那条路没通。现在回头再了解OKR，结合近期对企业管理的探索，加上Z导师周末的电话分享，看完这本书，好似通了。

首先：OKR的制定是自上而下的，公司级→部门级→个人，这里要求上下的目标保持一致，为公司经营，战略服务，就是把团队精力、时间，聚焦到最重要的事情上，包括目标和关键结果。简单说，有点类似预算分解后的关键任务。

其次，如何制定OKR：

1、制定目标：一是要简单清晰，可以鼓舞人心，高目标导向，具有挑战性；二是要有期限，一般以月、季度为周期展开。三是要团队核心成员参与，大家共创，达成共识；

2、确定关键结果：关键结果是支撑目标达成的指标评价，这里要求要对目标进行指标量化。比如目标为向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值，关键结果为①客户重复订购率达到85%（5/10）；②20%的重复订购客户能自助完成重复订购（5/10）。

这里的亮点是有基于目标达成的信心评价，用X/10来标识，前面的X代表信心指数，这有点像我们【造流程工具的工具】，每个阶段实际多少分，理论多少分。

3、确定短期关键任务：一般以本周为评价周期，梳理基于关键结果达成的重点任务，用P1、P2标识，其中P1表示必须要完成的事情，P2表示应该做的事情，不需要做的不列。并对这些P进行排序，明确优先级，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进，信心指数才会增长；

4、制定长期关键任务：一般以未来四周为评价周期，梳理达成目标和关键结果的重点项目，比如项目1：XX；项目2：XX。另一方面，要求对这些项目进行状态标识，绿色良好、黄色预警、红色糟糕（与公司的色彩发雷同）。不难发现，OKR最后也是落到项目上的，说明其同样适用于项目管理。

5、评估实施成果：每周一开早会，特别强调这个早会不是汇报性质的，而是讨论性质的，让全员参与进来；每周五开庆功会，可以摆上零食，啤酒，复盘本周达成情况，创造一种融洽的氛围，让团队始终保持激情与活力，提升团队的积极性、参与性。

综上，OKR是围绕企业战略、预算达成的一整套绩效管理模式，确保了目标的一致性和落地性，让目标达成可视可成，同时又强调团队协作。