先说结论：

产品经理的核心竞争能力在于思考的深度、执行的力度。

公司的发展需要和个人的发展倾向决定你的竞争能力

产品经理比较偏向综合性，如果类比事业单位，应该属于办公室文职人员。不管各行各业，核心竞争能力就是你所在单位、公司不可替换的能力，也就是公司需要，但是别人没有，或是做得没你好。

所以我们知道两个前提，公司需要，你能做得最好。

比如说：一个公司项目管理得特别混乱，总是延期，客户交付质量不过关，老板很头痛。你来之后，你能把这一摊活揽起来，事情分类清晰，管理制度明确，把各项事安排得井井有条。三个月改变现状，半年做到谁也离不开你，这就是项目管理能力。

如果这时你去一家专注做产品的企业，而你的产品规划能力不突出，没法带领团队做出突破，这就不能凸显出你的作用。

普通产品经理做事，优秀的产品经理改变结果，杰出的产品经理改变原因，卓越的产品经理改变本质

这是产品经理的四个层次，其中至少80%的产品经理停留在做事阶段。

做事：别人安排什么工作，我就去做什么工作，做完拉倒，然后接着做其他的工作。

改变结果：能够看到问题所在，并把结果改变。比如说我能让一款停滞增长的产品，重新找到增长渠道。

改变原因：能分析问题产生的原因，并解决原因。比如说停滞增长的原因是公司停掉了广告投放，原来模式太烧钱。通过分析，我能联系友商进行合作，通过新产品研发，帮助公司增长用户。

改变本质：解决原因可能只能解决一类问题，改变本质会把整个模型、关系结构一起改变，建立新的规则。比如公司原本都是找渠道商谈合作，现在你能通过供应商、上下游产业链，重新建立合作关系，供需关系改变，资金能跟得上，烧钱也不再是问题。

任何产品技能都与“思考”和“执行”有关，最终都会落在“结果”上体现

产品规划能力在于思考产品发展，沟通能力在于思考每个人的想法，项目管理能力在于按计划执行方案，数据分析能力在于分析什么数据得出什么结果......

即使你某项能力特别突出，最终都要在实处体现，不能拿结果的人是获取不到大家的认可。

我给大家梳理下关系，思考和执行是个人发展的需要，结果是公司发展的需要。这其实是相辅相成的关系。

个人需要按照公司的发展提升某项能力，比如公司想要用户增长，大力搞活动推广、渠道运营。那么想要提升个人能力，就需要在用户增长的相关工作上做出成绩。你需要思考分析用户愿意使用哪些功能，数据打点应该怎么做，如何配合相关部门进行推广。你也需要按规划执行，将各个环节的工作做完善，并知会到相关人员（给领导汇报、给同事通知），最终大家一起把事情推成。

如果你这时还在看自己负责的功能模块该怎么规划，怎么做新功能，而不是围绕用户增长做工作，那么你很难获取资源，在同部门的竞争下也会被边缘化。

最后

现在市面上很多产品经理容易被产品规划能力、执行能力、沟通能力、学习能力、数据分析能力、业务能力、创新能力这些能力名词所骗，觉得自己某项能力还不足就想要快速提升这方面。

其实不然，产品经理从来不存在提升某一项能力，而是在工作中多项能力一起提升，只是不同阶段会有侧重点。任何一件事都需要规划、执行、沟通，单独去提升某项能力，不足以应对整体的工作。

比如给你一个新任务，你完全没接触过，那么你必须提升自己快速学习的能力，了解新任务的背景以及相关知识。然后提升分析能力，分析新任务的重点要素，确定产品未来的发展方向。剩下的就是进行产品规划，这都是正常的工作。

分享一个常见公式：why-what-how。

原因是什么，做什么，怎么做。建议大家把50%以上时间用于分析为什么，用30%时间确定做什么，用剩余20%时间确定实现的方案。