明明白白去做事
作为一个项目管理者, 这些年来经历多种各式各样的项目. 最大的进步莫过于从最开始的懵懵懂懂, 到现在的日渐坚定, 但是要小心, 有固执的趋势. 抛开教科书般的项目定义, 项目管理, 就是要协调一群人去达成一个特殊的目标.
这个目标,往往是最复杂的. 相比前些年的自己, 对于目标的理解也日趋谨慎. 可能这才是成熟的表现吧. 一个项目, 不同的人从不同的角度去看, 往往衡量标准不一样. 透过表象看到实质是对我们专业度的必要考验.
项目成功不一定是项目管理的目标, 也不一定是自己的目标, 只有当自己的目标和项目的目标相接近时, 才有投入的热心和信心. 换做其他人, 也是这样.
简简单单去思考
给每个人想要的东西, 如果给不了, 就去想方法去争取
避免争斗
冲突代表了双方的认识不一致, 权力争斗是常见的组织冲突, 学习接受, 并利用是一个成熟项目管理者的必要技能. 从一个资深教授和实践中, 我学到是, 尽量避免冲突, 特别是权力争斗, 特别是自己没有权力时. 求同存异是任何时候都需要谨记的方针.
你要管理的是什么?
工期? 质量? 成本? 这些都是又都不是. 在认清目标的前提下, 管理影响目标所有的要素看起来是一个有道理的话, 但是实际上又是一句空话. 我们处在一个各种信息繁杂且状况多变的环境中, 想得到一个稍微满意的结果, 是要正确的管理项目各方的期望.
适当降低一些人的期望, 同时利用高期望获取支持和协助. 这是项目报告中常用的技巧. 你的每一次对外的信息发布, 都是帮助你达成管理期望的手段.
一套方法
- 戴明环的合理利用
PDCA的精华就在于告诉了我们一个不断提升的过程大致是什么样子. 我可以遵循这个流程来改善我们的工作, 生活, 流程. 我在实践中, 一般喜欢将其归纳为: 知, 断, 策, 省. 认知环境, 决断, 制定策略, 反省效果.
认知环境是做任何事情的前提条件. 我将决断和策略分开表述就是为了突出决断的重要性, 一念之差可能会造成深远影响.
问题来了, 如何制定策略呢? 或者说, PDCA中的 P 该如何做呢?
- 4D系统
认知和决策两个维度, 涵盖了大部分的情况.
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每个象限都包含了需要考虑的要素:
- 表达真诚
- 关注共同利益
- 适度包融他人
- 信守所有协议
- 表达务实的乐观
- 百分之百的投入
- 避免指责与抱怨
- 厘清角色，责任与权力
别生搬硬套, 根据象限来理解上面的要素 , 思考自己的策略.
通过自己的言行去启发和引导, 避免具体的指示. 我们要做规则的制定者, 不是独裁者.
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