1.5 销售提成越高越好吗？教你激励员工的杀手锏
三厘竹学堂 2017-10-20
创咖提问：卫哲老师，我们公司是按照“中供铁军”的金银铜制度来激励员工的，所以销售的提成很高，公司去年做得最好的销售，提成高达100多万。但这也导致了一个问题，对这些年轻人来说，钱来得太快了，斗志很快就丧失了。目前我面临的第二个问题，就是我们公司的副总，他不注重B角的培养，也就是说，他不注重培养他的接班人或是中层管理干部，他想把所有的权力都抓在自己的手里，而把下面的员工当作赚钱机器，这样对我们公司的发展很不好，但是撤掉他我又很心痛，请问我该怎么办？
第一个问题，就是年轻人一下子拿钱太多了。我建议该给的钱还是要给，给了以后，你可以提倡把这些钱投回到公司来，公司给他们做配比。举个例子，奖金是100万元，你希望他把50万元投回到公司，那么他投回50万元后，公司再配50万元给他。也就是说，他如果不拿走全部现金，就变成了150万元了。相当于他用100万元成为公司的股东。
其实你并没有真的出钱，因为公司是有估值的，你让他按一定的比例入股。你可以让他选择，问他是想拿150万还是100万，公司按照1：1的配比，他往公司投的钱越多，收益越多。这样的话，他对公司会有长期的考虑。
但你也要想清楚，他离职了怎么办，这个股份能不能赎回来？我觉得他出的那部分钱，是可以按照一定比例退给他的，甚至他如果服务满一定年限，你配给他的另外50万元，也可以按照一定比例拿，这样他才有动力。你也达到了两个目的，一是让他长期留住了，二是没让他一开始就拿太多钱，丧失斗志。
第二个问题，我觉得决心在于你。首先，你应该在公司业务副总的考核上，明确告诉他，如果他不带团队是要被扣分的，而且扣分会影响他所有的待遇，比如股票、期权等等，也就是说，把团队、策略、价值观这些非业绩的因素加入考核中。从他开始，整个公司自上而下推行业绩和非业绩考核。这是我的第一个建议。
我是不主张秋后算帐的，过去的都过去了，之前大家都是为了业绩。所以建议你宣布新的考核规则之后，从下一个考核周期开始新的考核。
比如，阿里当时在干部层面的非业绩考核，团队占40%，策略占30%，价值观占30%。这三者怎么组合，是第一个要解决的问题。第二，如果两个考核周期之后，还没有看到他的进步，就必须把他挪走，不一定是让他出公司，可以让他轮岗，又回到阿里的“老人做新事，新人做老事”，他的位置值得让新人来坐坐。
但我并不是建议让他马上轮岗，至少给他两个考核周期，如果你的一个考核周期是一个季度，那么就给他两个季度的时间；如果你的一个考核周期是6个月，那就给他一年的机会。通过两次考核，他如果能改进，就是好同志；如果还不能改进，就必须挪了，因为再这样下去，影响的不仅仅是业务线，而是影响整个公司了。
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