作为当今世界流媒体领域的老大,网飞(Netflix)的企业文化被很多人关注,这其中既有推崇也有争议。
网飞的很多管理方式,一定会让许多普通企业工作过的朋友令人惊掉下巴,比如:
网飞的员工可以自由安排自己的假期,没有人会审核;
可以自己决定项目经费的使用,即便是几百万美金的大项目,也完全可以自己决定,不需要层层审批;
网飞鼓励员工去参加其他企业的面试;
网飞会主动把员工的薪资提到市场最高水平;
听起来似乎是职场天堂,但是也有一些让人望而却步的规定,比如网飞对员工的要求是卓越,仅仅做到称职也要拿钱走人,当然,网飞会支付一笔丰厚的遣散费。
网飞为什么会形成这样一种“奇葩”的企业文化?
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要想明白这个问题,首先就要了解网飞所在的行业,以及网飞对自己的定位。
网飞所在的视频流媒体行业,基本上是前沿变化最快的行业之一,任何一项技术的发明发展,都可能带来这个行业天翻地覆的变化。
这就要求从业的公司能够快速适应市场添加的变化,能够最先做出调整应对的公司,就能取得先发优势。
而网飞也正是在不断的调整与变化中,稳稳占据潮头。
从最初的硬盘出租业务,到网络视频订购;从购买第三方的片源,到自己制作发行电视剧、电影;从美国本土的业务,到业务布满全球。
这其中任何一个变化,都可以是新公司弯道超车打败老巨头的机会,然而网飞却从来没有落后任何一步,甚至一直走在潮头。
最关键的,便是网飞为了打造能够适应快速市场变化的这种先锋的企业文化。
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网飞的思路是这样的,要想快速变化,必须放开管制,让员工充分发挥创造力与主动性。
自由与责任,是网飞企业文化最重要的两个关键字。
但是让员工自由前进,需要有一个前提,就是这些员工本身拥有灵活的思维、过硬的专业素质,总之就是最优秀的细分领域人才。
所以网飞文化的第一个重要基石便是“高人才密度”,网飞从行业中招聘最优秀的人才,并尽力留住这些最优秀的人才,所以才会有主动给人才提薪到市场最高水平的反常识操作。
网飞认为,一个顶级工程师一天的工作成果,可以顶100甚至两百个以上普通工程师,因此招聘一个顶级工程师并给他10倍于普通员工的工资,无论如何也是划算的。
而且团队中普通人的存在,也会让团队有一种倾向于平庸的趋势,团队中都是精英,只会让精英们互相激励,爆发出更高的战斗力。
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有了最一流的员工与团队,接下来要保证的是,让这些最尖端的大脑在最宽松的环境下工作。
所以网飞的自由程度让人瞠目。
在休假与经费审批上,网飞给员工最大的自由度,让他们完全自主决定自己的假期与公费支出。
在项目管理上,网飞推行一种叫做“知情指挥”的制度。
通常公司中,一个重要项目的执行与方向决策,通常需要领导层一层层审批与决定,这无疑会更好地保证重点项目的方向不出问题,但这无疑会丧失很大的灵活性和机动性。
一方面层层审批与各种会议、流程会耗费很长时间,另外各层领导不一定了解项目的细节,对项目的把控不一定有底层人员好。
网飞的“知情指挥”便是把指挥权交给拥有第一知情权的前线指挥官,也即最了解项目的项目经理,不用任何审批和申请,TA可以调动项目需要的所有资源。
能做到这一步的前提,便是前面的高人才密度,网飞的每一个研发、销售、推广都是行业内最顶尖的人才,网飞相信他们可以做出一定情况下最优秀的选择,而网飞也给他们试错的机会。
这便是网飞能够在一个个时代桥头快速转身的关键。
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说到这里,朋友们一定很多疑问,把权力完全交给员工,这种无监督的环境,不会有人以权谋私中饱私囊吗?
这边要提到网飞文化的第三个关键点——坦诚。
网飞通过坦诚的这种方式,让员工之间,员工与领导之间可以无阻隔的沟通,让个人的错误与盲点最快地被指正与发现。
员工可以自由休假,一个员工在项目关键节点想要休长假怎么办?当然不能耽误关键项目的进程,通常情况下员工会对此有自己的判断,如果他判断失误,同事、领导都会坦诚地指出他的不当,他便会把休假往后调整。
前线员工有项目的第一指挥权,他判断错误怎么办,首先不管是他的同事和领导,对他的判断都会提出自己的想法坦诚交流,如果沟通过后依然觉得自己的判断是合适的,其他人也不会干预他的执行,网飞内部许多与顶层领导做出相反判断却取得成功的案例流传为佳话。
即便最后项目失败了损失惨重,公司也不会因为一次的失败而辞退员工,而更重视员工从中获得的收获与成长。
网飞的高层中,有不少人曾犯过严重战略错误,却最终成为公司的重要人员。
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高人才密度,保证员工可以高效地工作,可以最快地捕捉市场趋势并做出反应。
自由与放权,让员工可以以最大的灵活度把控市场,同事也给了员工极大的归属感和荣誉感。
坦诚的沟通氛围,让企业可以避免很多明显的陷阱与坑,让信息在企业内部以最快的速度流淌。
这便是网飞企业文化的三个基本点。
另外,如果员工曾经很优秀很努力,后来却变得平庸、懒惰,或者做了一些以公谋私的事情,该怎么办?
网飞当然不是一家老好人公司,但是与我们想象不同的是,网飞当然不会采取一般企业的绩效考核体系、末位淘汰制,在网飞看来,普通公司实行的绩效方式与网飞信任自己的员工、放权的文化方式当然是南辕北辙的。
而末位淘汰制可能会引起企业内部的恶性竞争,只要不做哪个跑在最后的人。
网飞的淘汰机制非常让人吃惊。
网飞会问这位员工的管理者和同事,如果有人打算明天辞职,你会不会劝他改变主意,还是说你会接受他的辞呈,甚至感觉是松了一口气?
答案就这么简单,如果是前者,这个员工就是网飞的优秀员工,是网飞要极力留住的人才,如果是后者,可以立刻给他发遣散费,然后去寻找一名合适的精英。
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我们很多公司,都把公司比作一个大家庭。
但是严厉的绩效考核和毫不留情的末位淘汰制,让这个“家庭”看起来像个笑话。
家庭的核心在于永远不抛弃不放弃。
网飞对于自己的定位不是一个家庭,而是一个队伍,就像一个以争夺奥运冠军为目标的球队。
一个家庭的存在,可以为每一个家庭成员兜底,而一个队伍的存在,则是为了取得成功。
为了成功, 队伍每一个位置上都要配备最优秀的队员,对于不再适合队伍的成员,给他们充足的遣散费让他们寻找其他机会。
其实这种定位,也体现了网飞坦诚的文化氛围,网飞并不强行拉近员工的关系,刻意掩盖职场的残酷,而一个成熟的优秀的员工,必然也会这样看待职场。
无论网飞的企业文化看起来多么惊世骇俗,但市场证明,这种企业文化具有旺盛的生命力和良好的适应度。
这其中的关键,我们可以从中学到什么,值得人深思。

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