网飞公司“不拘一格”的企业文化，我们已有了初步了解，这仅仅是刚刚开始。
今天继续“如何打造自由与责任”，依然是提高人才密度、提高坦诚度、取消管控三个方面，但其中完全是不同的行动细节——
01、进一步提高人才密度：
以市场最高价支付工资
深入提高人才密度的办法，竟然是支付市场最高工资？很多人一定会说没有足够的资金怎么办呢？别着急，先来听听其中的道理——
——给创造型的员工市场最高工资
员工分两类，一类是清洁工、司机等基础类岗位，优秀和普通员工的差距不会太大的。
另一类是创造型岗位，比如：一个优秀的程序员和普通的能相差多少倍？
比尔·盖茨是世界首富，但比尔·盖茨也是老牌的程序员，相较于月薪几千块钱的普通码农，这其中不止10000倍。
所以，判断要不要给到最高工资，取决于这份工作是不是和别人拉开了很多倍的差距。
因为最高工资高10倍，但是，所创造的价值可能高过100倍。
——不搞绩效奖金和股权激励
我们日常的工资，大多包含基础和激励工资。激励的部分，是年底根据所完成的关键绩效指标所浮动发放的。
但在网飞公司，绝对没有。为什么呢？因为，这不利于公司的灵活性。
公司在高速发展中，一年发生十几倍乃至几十倍的变化，都是非常正常的。而在制定绩效指标时，极少会定下10倍的指标。
当定下不合乎发展的指标后，灵活性立刻受阻。哪怕是今年能完成更多，都会放到明年再说。
很多人天然地认为，只要有一个指标考量，低底薪高提成，似乎更有助于员工的努力再努力。
结果发现，这是天然的矛盾，导致无法让所有人聚焦于正确的方向，每个人都在想自己的关键绩效指标。
——保持市场最高
怎么保持市场最高呢？——询价。
网飞的员工若遇到猎头给到了更高的工资，网飞马上再向上浮动以留下员工。这并不是愚蠢，因为猎头的市场是公开的。
有人问，不会越长越离谱吗？别忘了，还有淘汰制。
创造越高价值的员工，个人能力也在不断增强，获得人力资本增长随之越大，这是指数级的增长。
要知道，全世界80%的公司的价值，就是人力资源的价值。老板所赚取的，其实是公司员工成长的红利。
02、进一步提高坦诚度：开卷管理
——建立透明化的企业文化
为什么每个公司都存在诸多的隐秘信息？原因如下：
1、考虑机构重组，这意味着有的员工会因此失业，不敢公开。
2、裁掉一名员工，但是需要找理由去解释为什么要裁掉他。
3、有商业秘密，不想透露给竞争对手。
4、老板犯了错误，会损害名誉，甚至毁掉职业生涯，不愿意让别人知道。
5、两名领导人起了冲突，可能会引起轩然大波。
6、员工如果和朋友分享自己公司的某些财务数据，会有牢狱之灾等等。
这些都是我们保持公司秘密的理由，但是，作者认为，应该向员工公开。
——与员工分享敏感财务和战略信息
公司准备上市，财务报表未公布前，若泄露是要坐牢的。所以一般公司仅有董事会的几个人知晓，而网飞的办法却是，将数据邮件群发给十几万员工。难道不怕泄露吗？
作者说“拿走雨伞”，没必要保护员工，因为雇佣的是“成年人”，成年人要为自己的行为负责。
实际上，让公司所有人了解财务报表的每个细节，会极大提高员工的归属感。能够直观的看到哪个地方是自己创造的，感受到自己的工作价值。
迄今为止，网飞公司仅有一次信息泄露。
——提前和员工说明重组或裁员的打算
如果公司做机构调整需要裁员，要不要和大家说？作者的答案是，苹果车摇一摇也很好。
员工最痛恨的往往是，突然被告知开除了，没有任何准备。所以，一定要事前沟通，没必要遮遮掩掩。
另外，要避免解雇离职的“后沟通问题”。
若开除一名犯了重大错误的员工，必须要公开说明，且反复强调，因为这正是杰克·韦尔奇所说的“打造一致性”的机会。
——在员工能力被认可时，鼓励员工公开承认犯过的错误
如果把事情搞砸了，你会和别人说吗？假如领导犯了重大且愚蠢的错误，怎么办？
作者的观点是，成功的事小声说，犯错的事大声说。这时候才能让所有人真的体会，什么叫作真正的坦诚。
03、取消更多的管控：无需决策审批
里德将公司的报销流程全部取消掉，因为相信员工会为公司省钱。那什么又作为报销的原则会又简单又好用呢？
从“不要偷公司的东西”，到“怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱”，再到“网飞利益至上”。即是否报销这笔钱，取决于在老板面前，是否能非常坦荡地讲出来，把握这一个原则就好。
《混乱》书中提到，用刚性的关键绩效指标去考核复杂的行为，是根本考核不了的，有效的方法就是引入随机性。引入了大量的随机性，也就是自己灵活掌握。
那这样做的结果是什么呢？网飞公司做了总体的测算：每年会多支出10%左右的成本。但是，所带来的效益绝对超过10%。
——工作不是为了取悦上司
以上并不意味着可以随意支配，因为老板有知情权。书中一句话非常重要：“你的工作的目的，不是取悦老板而是对公司有利”。
《向前一步》的作者，谢丽尔·桑德伯格，从有一次专门跟着里德·哈斯廷斯学习。在跟随里德一天后，她说：“我发现你在这一天中，你没有做过一个决定。”
里德说：”这就是我要求和追求的。如果什么事都要到我这儿来做决定的话，那基本上就已经错了。“因为真正懂这个事的人一定是基层员工。
哈斯廷斯说，如果对某个员工的决策怀疑，可以问自己以下的问题：
--这个员工是不是一名优秀的员工？当初为什么把他招进来？
--你是否相信他具有良好的判断力？
--你是否认为他能给公司带来利益？他是否能胜任你团队的工作？
如果以上问题的答案是否定的，不要犹豫，开除他，去找一个更合适的人。反之，就尊重对方的决策。
要让员工敢于下注，因为员工赌的是自己的职业生涯。
最后一条：学会正视失败。
当员工做了决策导致失败后，不能简单粗暴的开除，而是要看是否从失败当中学到什么。
总之，无需决策审批的确需要非常大的勇气，同时也需要我们切实地提高足够大的人才密度后，才敢于这样去实践。
明天继续“如何巩固自由与责任”的分享，明天见~
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