先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行实验。因此，不是顾客，而是我们“对顾客的假设”拉动了产品及其他功能特性开发的工作。
这个是精益创业的基石起点。我们先基于理念提出一个假设，然后通过MVP最小化产品进行测试，不断迭代或者改变，从而达成我们的愿景。
愿景从何而来？愿景指的是什么？创业如何管理，是不是有一套行之有效的方法？
所谓创业企业指的是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。我们以往的认知总是将创业和管理对立起来，认为管理限制了创新的发展，但真的是这样吗？
针对创新企业，我们缺乏清晰的管理范式，比如新开发的产品无人问津，这些失败最令人痛心的地方，不仅在于造成了员工、企业和投资人的经济损失，还在于它造成了我们文明中最宝贵资源的巨大浪费：对于人们的时间、热忱和技能的浪费。
新创企业首先要有一个清晰的方向，一个未来的宏图，这个愿景通常很少变化，产品只是我们达成愿景的途径，战略和产品都可以不断转型或者调整，每次的成功或者失败都是被验证的认知。
所以，创业是一个长期的生态化的过程，比如增长引擎正在运转，吸纳新顾客并服务已有顾客；比如试着改善产品、市场营销和运营方式；比如在过程中，决定是否及何时转型。创业者的挑战在于平衡所有这些活动。即使最小规模的新创企业也面临着既要应对现有顾客，又要锐意创新的挑战。
在这种意义上，创业者可以是任何人，人人都是创造者。包括企业内部的员工，精益创业本身就脱胎于丰田的精益生产，我们都知道他们的拉灯工作法，鼓励基层员工出谋献策；还有雅马哈，他们鼓励中层来开展新的项目或者业务。真正让你实现卓越的关键不是有崇高的目标，而是让这个目标能够循环往复被实现的机制。
我们需要把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就，一旦团队建立起来，这个团队该做些什么？采用什么流程？如何对各个阶段性绩效目标负责？这些问题都是精益创业方法论所要回答的。这个和管理并不冲突，因为成功的创新企业也需要雇用有创造力的员工、协调他们之间的工作，建立以结果为本的企业文化。只不过是面对极端不确定的环境，我们需要有新的管理范式。
具体要怎么做呢？
1、定义什么是创新？创新是一个广泛的概念，比如基础技术创新、工程技术创新、用户中心型创新（从功能到体验，从体验到个性）、流程效率创新等等。
定义什么是产品？产品包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。
定义我们的方向和目标，推销我们的主张，然后把主张一一进行测试和验证，通过市场选择进化成新物种。
2、学习。所谓学习，是经验证的认知。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。
进行可用性测试，用量化的目标推动定性的调查，并让我们明确了真正要问的问题。不断的去验证我们的假设，如果不对就要及时止损，调整方向。
也就是说：精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。这并非向顾客自以为需要的东西让步，亦非告诉顾客他们应该要什么。
在创业的阶段，我们常常会受到虚假指标的诱惑，能克制自己，做出真正有口碑的好产品才能有真正意义上的爆发。
3、实验。一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。正如科学实验是以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。
创业有两个基本假设：价值假设和增长假设。我们需要化整为零，把大的愿景分解成一个个独立的部分。
“价值假设”（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
“增长假设”（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
实验不是找到用户，而是找到早期使用者，就是那些最迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反馈意见。
如果早期实验中得到的数据看上去没有希望，那么很明显就是基本战略出了问题。但这并不意味着到了放弃的时候。恰恰相反，它意味着是时候马上获取如何改善项目的定性反馈。这就是此类实验比传统市场研究所具有的优势。我们不需要作一般意义上的调查，或找新的人员来访谈。我们早已有了能与之交谈，并了解其真实行为的一群人：他们就是初期实验的参与者。
实验也是产品。如果实验是成功的，经理人就可以开展他们的活动：招募早期使用者、增加员工从事深入或重复的实验，最终着手开发产品。
常问这四个问题：
1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2.如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？
3.他们会向我们购买吗？
4.我们能够开发出解决问题的方法吗？
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