如何才能利用精益创业的理论来达成愿景呢？它的使用方法和运用边界有什么？
新创企业开发的产品是实验性质的；而这些实验的结果是学到了如何创建一项可持续的商业模式。我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。开发-测量-认知这个循环的时间缩减再缩减。
精益创业的工作顺序是先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行实验，并获取那些评估。
第一步：要把科学的方法运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。
最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。我们需要依赖“信念飞跃”式的大胆假设，这也是创业中风险最大的部分。可以使用“类比”和“反证”的框架方法来制订策略。比如刚开始IPOD出现时，人们会不会在公众场合使用耳机听音乐？后来又衍生成人们愿不愿意为音乐付钱？
第二步：开发阶段：用最小化的可行产品（minimumviable product, MVP）尽快进入“开发”阶段。
所谓MVP，就是用最小化成本来开发产品，看用户是不是真的有需求。
战略决策建立在对顾客第一手的理解上。除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。
走出办公室。不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会作出购买决定的个体。他们的行为可以衡量，并会发生改变。
设计顾客典型。所谓顾客典型，它是一个简明的文件，旨在将目标顾客具体化。这个典型是产品开发的重要指南，确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策与企业希望吸引的顾客相符。
第三步：测量。产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。
分为测试和横量两个阶段。
最小化可行产品的目的是以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。与原型或概念测试不同的是，最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
新产品在成功推向大众市场之前，会先销售给这些“早期使用者”。这些人是一类特殊的顾客群体。他们接受——甚至更乐意接受一个只完成了八成的作品。
最小化可行产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。
比如“桌上美食”这个APP，他们使用贵宾式最小化产品，第一位顾客她不是通过冷冰冰的软件与“桌上美食”的产品服务打交道的，而是得到了公司首席执行官本人的每周登门拜访。虽然刚开始效率很低，但是每过一周他们都越来越了解如何让产品成功。几周以后，他们已经准备好接待下一位顾客了。每多争取一位顾客，就更容易说服下一位，因为“桌上美食”可以专攻同一家食品杂货店，了解它的货品，以及在那里购物的顾客群。
在贵宾式最小化可行产品的情形中，个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设。
对新创企业而言，应信奉的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。最小化可行产品需要我们有勇气验证自己的假设。如果顾客的反应和我们期待的一致，那就确认了我们的假设是对的。如果我们发布了一个设计糟糕的产品，让顾客甚至早期使用者都无法弄明白如何使用，那就说明我们需要投资以获取出色的设计。但我们一定要不断自省：如果顾客对设计并不像我们这样在意怎么办？
开发最小化可行产品中的减速路障。最常见的减速路障是法律问题、对竞争对手的恐惧、品牌风险，以及对士气的影响。
新创企业要严格遵守两条铁律：
（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。
（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。
如何衡量呢？
创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。也就是假设未来业务成功时会是什么样子？这就需要设计一系列正确的指标。
1、使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。
2、新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。
确定基准线，比如转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息，即使一开始都是坏消息，但却很有价值。
调整引擎，每次产品调整、营销活动等都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。
3、转型还是坚持？当企业转型时，整个流程会重新开始，再次确定新的基准线，并从那一点上调整引擎。
同期群分析。它是新创企业分析中最重要的工具之一。这个分析还是基于一个简单的前提假设。它看的不是总收入和总顾客数量这样的累积总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现。顾客流向决定了顾客和企业产品的互动关系。它让我们可以量化地理解一项业务，而且比使用传统的总数衡量指标有更强的预测力。
小心虚荣指标。增长引擎已经开动，但调整引擎的努力却不见实效。
可执行指标。我们怎么知道优先排列哪种产品功能？如何让更多顾客注册和购买？怎么把产品宣传出去？一是公司从关注总数指标转向以同期群为基础的指标；二是从事后再找因果关系，改为把每个新产品的发布当做一次真实的对比测试。
最终可衡量的指标应该符合如下三个原则：
可执行：一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。
可使用：把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。
可审查：必须确保数据对所有员工来说都是可信的。
第四步：转型。是坚持原有的战略还是改变方向重新设置假设？
错的坚持决定是对潜在创新的最大威胁。企业如果不能根据市场反馈转投新的方向，就会陷于进退两难的尴尬境地，既无法增长又不至于垮台，虚耗员工和其他利益相关群体的资源和支持信任，却只能原地踏步。
放大式转型：重新聚焦在以前产品的一项功能上，把其放大为一个整体。
缩小式转型：把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
客户细分市场转型：是保留产品功能但改变目标受众。
客户需求转型：这种转型也是基于产品的前提假设得到部分证实的情况；目标客户有一个需要解决的问题，只不过它不是我们事先预计的。
平台转型：从应用产品转为平台产品，或反方向的转化。
商业架构转型：高利润低产量（复杂系统）模式，或低利润高产量（规模运营）模式。
价值获取转型：有很多方法来获取公司创造的价值。这些方法通常被称为货币化模式或收入模式。
增长引擎转型：带动新创企业成长的增长引擎主要有三种：病毒式、黏着式和付费式。
渠道转型：可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高。
技术转型：它是一种用来吸引并保留现有顾客群的可持续创新，一种递增式的改进。
能实现的转型数量决定新创公司的跑道。
而转型最大的困难在于是否有足够的勇气。
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