汇报的时候领导不耐烦，还老怼咱们:
- 你到底想说啥?
- 什么事都要我定，我要你干啥?
- 你到底想让我干嘛？你快点说。
你看，弄得这个下属，咱们作为管理者压力特别大。特别是旁边再有点别人， 就觉得很没有面子，就想躲着领导走，不愿意去汇报了。
为什么领导听你的汇报没耐心?其实不是他想针对你，或者他觉得你讲的这个事真的不重要，而是你可能没有意识到，说和听这两种逻辑有巨大的差异。
在我们的日常汇报当中，最常见的问题就是这个。说的人是按照自己思考的顺序，甚至是按照事情发生的时间顺序去汇报的。
我给你模仿一下，你可能也听过这种汇报，你的领导更经常听:“领导，我要跟您说个事，上星期我们去哪见了谁，昨天这个事怎么怎么样了，这里头谁跟谁说了什么，对方是怎么回复的，最后我们想讨论一下什么什么。”
你看，这是一件事发生的逻辑，也是我们接收一件事的逻辑，我们也经常会 用这个逻辑去表达。但是听的人听得乱七八糟，一头雾水，你到底想说什么?
其实我们作为汇报者，只需要把表达信息的顺序掉个个儿，把藏在最后的结论先说，让结论先行，那就不一样了。
工具一：高频汇报三句半
我给你一个汇报工具，叫做“三句半汇报法”。
- 第一句说进度，
- 第二句说卡点，
- 第三句说方案，
- 最后半句要支持。
有了这高频汇报三句半，接下来团队的工作就好干了。
为什么是这三句半?其实任何一项工作，领导关心的无外乎就三件事:
- 第一个，这个工作最新的进展是什么?
- 第二，这个工作卡在哪了?
- 第三个，你要的支持到底是什么?
领导最关心的都是这些结论性的信息，而不关心里面的细节。那是你的事，不是他的事。
其实这个三句半有一个洋气的名字——“金字塔原则”。听都听过，但是做 到特别不容易。因为结论先行，其实有点反人性。但是既然我们都是管理者 了，咱得给自己提要求。如果你一时不习惯，我就建议你在汇报前拿个小本， 把这个三句半大致的大纲先写下来。汇报的时候照着说，咱就不犯错。
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第一句，说进度。
注意，说进度不是从第一个动作开始说，也不是说我前面已经干了哪几件事， 而是要以终为始。就是得顺着终点，告诉领导说我到哪一站了，离终点还差多远。“我们拉出了一个框架”，这几个字才是你的进度。
所以说进度不是前世今生地去报流水账，而是要做信息的更新，告诉领导咱到哪一站了。这叫进度。
第二句，说卡点。
我要提醒你的是，这里的卡点，不能是你的情绪卡点。很多管理者，领导一问说“有什么难处没有”，或者自己一到工作受卡点的时候，就老用抱怨的口气:“团队太累了，别人不配合，客户不好搞。”请注意，这都是情绪。
领导在这方面那可敏感了。
这种情绪一出来，领导很容易在内心给你打上一个“不成熟”的标签。他会 觉得:“你连这种情绪都消化不了，你还怎么干事?”咱就把自己给耽误了。 所以说卡点一定说的是工作任务层面的卡点。回到事实层面，说到底哪出问 题了。
第三句，说方案。
有卡点，就得有解决办法，说方案这句最重要。这是我们作为管理者必须具备的能力。作为管理者遇到再难的卡点问题，我们也不能两手一摊，把这个问题直接丢给领导。
我们找领导汇报就得带着一个方案，哪怕是一个不成熟的方案也没关系，至少是个态度。所以这一句的潜台词是:我有卡点，但是我提前已经做了全部的努力，能力有限，还是需要领导来把关。这其实是这个对话深层的意思。
那该怎么说方案?原则就是越封闭越好，也就是变量越少越好。
最容易决策的就是二选一的判断题。这两个选项你都分析利弊，摆在领导面前，请领导根据他的经验做决策。如果你现在的能力，或者所掌握的情况，还给不出二选一比较精简的方案，那你可以多给几个选项，把你的考虑多列几项，让领导做选择题。
如果你说我连选项也给不出来，那你至少可以把现在你所了解的情况，和你已经想到可能的处理的方向提出来，同时也把你自己存在的问题告诉领导，让领导给你拍个方向，给你指点指点，回去你再去完成方案。
总之，我们汇报方案的时候，要尽可能地把困难聚焦成问题，把问答题变成选择题，把选择题变成是非题。这样你就从“说”的逻辑变成了“听”的逻辑。这个时候领导就省事了。
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