自然
［摘要］
不幸的是，大多数系统分析都集中在细节复杂性问题，而不是动态复杂性问题。有数千变量和复杂细节的模拟分析实际上可能会分散我们的注意力，使我们眼花缭乱，无法看清结构模式和主要的相互关联。令人悲哀的是，对多数人来说，所谓的“系统思考”实际上就是“用复杂性对付复杂性”，就是用越来越“复杂的”（其实应该说“细节的”）解决方案去应对越来越“复杂的”问题。而这与真正的系统思考，实际上是相对立的。
正反馈、负反馈和延迟都很简单，作为“系统基本模式”的积木块，它们得以实现自身价值。而系统基本模式，就是我们生活和工作中反复发生的、更复杂的结构模式。
［理解］
1、组织视角。
改变以系统为中心，而非以个人为中心的思维方式
从局部到整体是在说明传统的思维倾向于关注局部细节，而系统思考这是让我们看到任何事物之间都有相互的关联性。所看到的客观和不客观的都是在整个生物体当中寄居的一部分。
从线性到系统是在说明单一的工作事件往往是限性的时间节点并不能够解决根本性的问题。所以我们的每个工作可能是解决一个群体一个组织的普遍性问题。
关系重于要素是在说明我们既然是在整个体系里，那么部门与直接各成绩之间保持一种持续的关系，也就是机制远比责任的分工更加重要。
2、正负反馈的一些典型工作场景
正反馈案例：
员工表扬是让员工有及时的正激励反馈，从而让员工更好的有工作表现，通过一个人影响一群人。再表扬一个员工，形成通过表扬一群员工影响更大的员工群体。
负反馈案例：
员工绩效改进是当员工的绩效未达到预期标准，我们需要通过更多的反馈和培训，帮助员工提高工作能力，以减少绩效差距，让员工的能力和产出至少回归到均值状态。
3、经典的两个模式
增长极限模式
增长极限模式告诉我们要不断地去寻找影响增长的关键要素，比如我们营销的4p理论，我们经常在这四个方面下功夫。但是当我们处在增长极限的时候，管理往往是要从这四个方面的反方向下功夫，比如服务、价值、效率、效益。
转移负担模式
转移负担模式告诉我们当前的大部分工作可能是由于表面或者形式化，他只是暂时性的转移了工作的矛盾，而并没有解决系统本身。比如我们经常提到培训、提高收入往往不是根本原因，而是市场的工作机制或者市场经理的管理水平所决定的。
总的来说，这三章的内容主要让我们打破原有的思维惯性，同时找到影响这个系统运行的基本的方法论，就是运用正反馈负反馈和延迟，观察工作当中的自然现象。
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