前面一课讲到，授权的底层逻辑就是控权，善用授权，本质上就是成为一个控权高手。
二、做一个控权高手
在任何一个组织中，人与人之间的关系，主要表现为权力关系，领导正是基于这种权力关系影响和引领他人。
因此，一个成功的领导者必然是一个控权高手，对于权力可以收放自如，既知人善任，大胆授权，充分调动下属的积极性，又不丧失自身领导的主体地位，引导团队推动组织目标的实现。
这样的领导可以很好地拿捏住权力关系的边界，按照权力运作的规律来授权，因而很少出现乱权、弄权甚至丧权的局面。
第一，权力的三度空间。权力是有空间的，在这个空间里充斥着各色各样的权力关系，对权力的控制就体现在对这些关系的控制上。
为什么有些领导不愿授权、不敢授权，或者一旦授权，就会造成权力失控？原因就在于他们迷失在了林林总总的权力关系中，找不到权力的空间边界，很难做出正确的取舍，这样的结果只有两个，要么是什么都想抓住，什么都不肯放手；要么就是丢了西瓜捡了芝麻，让权力关系不断突破空间边界，搞得自己一无所有。
那么，怎样才可以把握好权力的空间边界？电视剧《大江大河2》金州厂的水书记这样教导自己的徒弟宋运辉，“权力是什么？就是人事和财务。抓住这两点，就控制住了局面。你想组建金州研究所，要是早一点把人事权和财务权要到手里，闵忠生还能拦得住你吗？”
水书记在一个二维象限中给宋运辉勾勒了一个权力运作空间，无论权力怎样翻腾倒海，都受制于人事和财务这样两个维度设置的空间里。
宋运辉在组建金州研究所过程中，如果控制了人事和财务这两个维度，那么，他就等于操控了权力空间，可以按照自己的意愿调节空间大小。
针对水书记的权力空间模型，我作了一个拓展和完善，增加了一个决策权的维度，这样就成了一个由决策、人事、财务三个维度架构的权力空间。
如果一个领导能够操控这样的三度空间，那么，别人对他的依赖程度就会越来越强，因为他掌握着可以制造差异化的资源。
所谓差异化，指的是权力空间中的人事权和财务权可以决定他人的升职和加薪，决策权可以影响他人的职场发展规划，这三个维度能够带来造成差异性的资源，都是高价值资源。
只要高价值资源越强，那么，制造的差异性就越大，领导的权力也会越大，这样，别人的依赖程度就会越高。只要别人一直都是这样依赖他时，他就拥有了绝对的权力。
领导授权，其实就是在这样三类权力中做出不同比例的调配，如果缺失了哪个维度，那么这个授权就是失败的，或者是领导做做样子的假授权。
在前面的案例中，朋友的授权就是一场作秀而已。他所理解的授权，就是下放一定程度的决策权，而且这样的决策权也是模糊不清，他强调“除了一些重大的决策外，其他方面都可以放开膀子好好干”，至于什么才是重大决策，并没有具体明确的边界，造成下属按照自己的意愿随意发挥，这才造成各个部门各自为政的混战局面。
不过，朋友授权中的最大问题是，他只是授予了部分的决策权，却没有授予一定的人事权和财务权，也许他根本就不想这样做，这也是很多领导不肯授权的根本原因。但是这样一来，授权就成了一种作秀，毫无任何意义，事情也很少能够按照领导的意图做成。
案例中，如果下属部门具备一定的人事权和财务权，那么，他们就会结合部门情况做出财务规划和激励机制，也就不会出现压价销售、虚假承诺这些“败家”行为了。
第二，权力的时间边界。空间总是以时间的形式存在着，权力这个三度空间，同样是有时间边界的。
我们知道，凡是能够交换或者给出去的东西，都具备一定的流动性，就像流通中的货币那样。权力也是如此，一旦权力被授予出去了，那么，权力在使用过程中就具备了流动性和流通性，这种流动性让权力具备了时间属性，也带来了授权中的时间边界。
因此，作为授权的领导者就必须关注权力流动过程中的时间节点，防范权力的流通出现越界越线，确保用权方向不会出现偏差。
管理大师德鲁克说，“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”这里的监控就是权力在流动过程中，对于其时间节点的把控。
所以，授权不是撒手不管，而是需要强化可控性，这种可控性更多的是确保权力的流通方向不会出现偏差。
这是因为权力在手，既可以用来做事，也可以用来谋取私利。比如，授予下属的人事权，下属既可以用来合理调配工作力量，取长补短，形成合力，也可以利用手中的人事权为自己拉帮结派，消除异己；授予的财务权本来是让下属可以更高效地利用资金，但是也有可能成为下属中饱私囊的工具。
所以，领导在授权以后，就要对权力的流通环节加强监控，确保用权方向正确。如果发现某个时间节点的用权出现了问题，那么，就要及时对授权的范围、时间做出调整，做到收放自如。
在前面的案例中，朋友的授权其实是一次性的，授权以后只看工作结果，对于下属如何用权就放任不管，缺失了权力在流动环节上的监管，因而，才会出现权力在流通中不断突破底线的事情。
其实，朋友只想看工作结果，表明他关注的是工作本身，这种做法就是舍本逐末，他应该做个调整，把关注点放在权力的流动上，只要下属用权的方向对头了，那么，工作本身就不会有多大的问题。
第三，权力的着陆系统。权力一旦授出以后，就会进入飞行状态，这个时候，如果要让权力安全着陆，除了进行时空上的设限外，还得设置一个可靠的着陆系统，这就是责任约束。
授权是一个特定的概念，那些职责上已经明确的权力，是不需要特别授权的。领导的授权一般是针对某个特定任务的需求而进行的，所以任何授权都有一个担责的前提，也就是被授权的人必须承担起相应的特定责任。
所以，领导授予了多大的权力，那么下属就得承担起多大的责任，这个责任就起到了约束权力使用的作用。如果授权不是权力和责任一起捆绑到下面，那么，就很容易造成权力的泛滥和失控。
还是回到前面的那个案例中，朋友授权以后，下属几个部门各自为政，这让朋友感受到权力失控带来的混乱和恐慌，其实这种失控并不是授权造成的，而是因为权力下放后没有特定的责任约束造成的恶果。（未完待续）
本文是“善用授权”系列中的一篇，单篇文章只是阐述了其中一个观点，需要联系上下文把握，才能融会贯通，不会断章取义，更多内容参考前后章节。
网友评论