引言
第一个话题就是个人卓有成效的基石——集中精力。这是成就正确事情的关键，也是个人卓有成效的关键。
（个人观点：专注是领导者重要的品质，一个人的专注能够成就一番事业；一个组织的专注才能真正持续提升业绩。这也是为什么企业需要战略定位，因为它解决企业应该专注于做什么的问题）
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你如何界定哪些是要处理的具体工作？你如何界定哪些不需要做？你是否应该愿意接受所有想要和需要你服务的人？或者，你是否应该只聚焦于那些带来机会的目标？还有，你是否应该说“不”？对谁说？对什么说？我想你知道这些都是我认为重要的问题。这些问题其实是：“我们的事业是什么？”“它应该是什么？”“它不应该是什么？”“谁是客户？”“什么是客户的价值？”
（个人观点：一组非常有价值的问题，不仅是初创企业，甚至一个成熟期的企业也应该经常性地回答这些问题，而且上下同欲，关于这个问题的答案上下要有共识。我们在组织中实施项目时，经常用战略、文化共识会的方式，就是解决这个问题的。）
我认为你应该专注于那些你工作中小小的成功就能产生最大影响的领域，因为这些影响既引人注目，又会与众不同。我认为，这 意味着你不必去担心那些还没有准备好接受你的人。我还认为，如果你这样做了，很可能你的客户会增加到让你迎接不暇的程度，而且很快。。。
（个人观点：战略定位就是解决专注于哪些小小的成功就能产生最大的影响，凡是做成战略定位的企业无一不是在一年左右的时间客户就增加到应接不暇，例如，王老吉、香飘飘奶茶、东阿阿胶等）
我还会拒绝那些即便非常成功也很难真正脱颖而出的项目。换句话说，你会遇到很困难的时刻，很难满足他人对你的所有需求，所以，没有必要去分散原本就稀缺的资源。。。
（个人观点：在企业做战略定位项目时有时候客户老大是痛苦的，因为经常需要放弃一些很难脱颖而出的项目，这种抉择很重要也有些揪心。）
德鲁克，1986年与班福德的通信节选
思考
一个组织中最有能力的人力资源，包括管理人才，应该被分配到这个组织最有前景的机会上去。
把精力集中在最少数量但能够带来最大生产力的活动上
集中精力是获得经济成果的关键。要获得经济成果，就要求管理者把他们的精力集中于那些能够产出最多收入的最少数量的产品、产品线、服务、客户、市场、分销渠道、最终用户等。管理者必须尽量不要把精力放到那些亏本的产品上，比如说那些产量过小或者分散的产品。
（个人观点：其实商场如战场，真正在前线作战时一定是把最优势的资源匹配到最能成功的地方，然而在现实企业经营过程中往往会感情用事而没有这样做，因此才会在市场上打败仗。）
员工只要把他们的努力集中到能够产出重要业务成果的很少的几项活动上，才能获得经济成果。。。
最后，人力资源必须集中于很少的几个重要机会。对于那些运用知识创造成效的高级人力资源尤其如此。这些人力资源正是企业中最稀缺、最昂贵、同时也是最有潜力创造成效的人力资源——管理人才。
德鲁克，《成果管理》，1964年，第1章
从所有现有的机会当中选出那些最有可能创造出正确成果的机会，明白你的使命和目的至关重要。（即战略定位）
“目的明确才能专注”
事实是你没有时间去做生命中的每一件事。而好消息是，不是生命中的每一件事都值得去做。所以，要集中精力，就必须明白你的目的。这里引用德鲁克的说过的一句话：“把精力集中在最少数量能够带来最大生产力的活动上。”聚焦在你的核心能力上，聚焦在你的优势上，不要舍本逐末。你知道，一束散射的光完全没有力量，但是如果你拿着一个放大镜，让光聚焦在一根干草上，你就可以点燃它。如果你想让你的生命有价值，如果你想让你的组织有价值，秘密就在于聚焦。将你的生命将聚焦，做好少量的几件事。
华理克，“德鲁克对我生命的影响”，2004年11月13日
一个人不可能在考虑自己要做的事情时只做加法、不做减法。你应该问自己，“我（或者我们）将要放弃什么？”一个人应该放弃那些即便做得非常成功，也不太可能带来真正改变的项目。
放弃
“没有什么比尝试着防止一具尸体发臭更加艰难、更加昂贵也更加徒劳的了。”
卓有成效的管理者知道，他们必须要有效地完成很多事情。所以，他们集中精力。而集中管理者精力的原则就是抛弃不再具有生产力的过去。那些一流的资源，尤其是那些稀缺的优势人才，必须立即抽调出来，并且安排到属于未来机会的工作中去。如果领导者不能够丢掉昨天，抛弃昨天，他们就不能够创造未来。
没有系统的、有目的的抛弃，组织就会疲于应付各类事件。它会在一些从来就不该做，或者是应该不再继续做的事情上挥霍最宝贵的资源。而结果就是，它会缺乏资源，尤其缺乏有能力的人才，去抓住正在出现的机会。愿意抛弃过去的公司太少了，结果是，能够为未来准备好资源的公司太少了
德鲁克，1月5日，“抛弃昨天”，《德鲁克日志》，2004年
实践—提示
对你和你的组织来说，有哪些“正确的结果”的实例？继续执行。
在你工作和生活的哪些领域当中，你的能力和技能较高？尽量把这些能力运用到能产生非凡且“正确”的结果的项目与活动中去。
如果不对旧的产品、项目和流程进行有系统的抛弃，并且重新把你的活动与资源安排给具有潜力产生很大影响的项目上，你和你的组织很可能会疲于应付未来的事件。
我们如何“创造未来”？要发现机会，为你的组织创造一个更新、更好的未来，则趋势的变化比现存的趋势更加重要。要想“创造明天”，就要关注趋势的变化，而不只是关注当前影响你的组织的趋势。
一旦你将首要的机会转变成了正确的结果，就要透彻地思考如何将这些努力的成果运用到其他的机会或者市场之中。
如果领导者不能够丢掉昨天，抛弃昨天，他们就不能够创造未来。
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