做活动的朋友应该都有过这种经历 ：原计划月初上线的活动，结果到了月底才上线。按照年底/月度规划，本应该举行5场活动，最终只举行了3场！究其原因，并不仅仅是因为活动运营人员本身，很多时候往往来自于活动中涉及到的种种不可控因素。我把这一情况称之为活动拖延症。
活动拖延症的发生，有很多情况，比如活动负责人对于活动海报设计不满意，设计稿迟迟不能启用。比如，商务人员谈妥的资源，突然发生了变动，被放了鸽子；还比如：技术开发需求没有沟通清楚，导致活动开发总是有解决不完的bug。等等，不一而足。
有的时候，这些因素还同时交错影响，因为设计人员的没有交付稿件，那么技术开发人员的工作就无法开展。或者boss认为设计稿有问题，进行新的改动，那么，已经进入开发状态的技术工作，就会进行返工，重新进入切图环节。这样的情况一旦发生，活动上线的进度就会被拖延2-3个工作日，甚至是一拖再拖。
另外，部门协作没有一个清晰的流程，也会对活动上线造成困扰，而且这种危害是长期性的，如果这个问题没有解决，那么每次活动，这都是一个可能造成活动延误的障碍。
那么有没有办法可以治疗活动拖延症呢？
本人通过个人的活动经验总结，认为可以通过几个方面，可以有效改善活动拖延症，使其可控。
1.列一份活动计划进度控制表，用于监控：
很多人都会做这些工作，但是，却总是没有起到应有的作用。
活动立项之后，首先要做的就是制定一份活动计划进度控制表，这个表要列出主要工作，开始时间，截止日期，责任人，并以用甘特图的形式把持续时间用不同的颜色标示出来，便于每天监控。
其实，这里真正重要的并不是列出计划表，而是依照进度表监控活动的进展情况。每一天下班前都应该对照检查一次：今天该进行的是哪几项工作，哪几项已经完成了，哪几项又泡汤了？如果是一家完成的事项，做完成标记；如果没有完成，就进行特殊标记；对于已经超期、且重要的工作，想好解决方案，作为紧急事项列入第二天的议程，在整个活动准备阶段，你必须严格这样做，才会尽可能保障活动按期进行。
2.前置核心制约因素的时间：
在管理理论中，有个著名的理论叫木桶理论。其实，这里要说的是同一个意思。
在你的活动流程策划出来之后，要尽快明确影响这次活动上线的主要制约因素是什么？如果是设计方面工作量比较大。那么，就应该大大提前开始素材设计的时间，给设计人员留出充足的时间。
这时，可能你的活动奖品还未最终确定，或者还有其他很多不确定因素，但是，只要活动流程有了，你就可以构思出活动海报等主要的素材设计风格，比如，色调用什么？如何布局，核心突出的元素是什么，该占据版面多大的比例，等等。把这些确定下来，你的设计文档就可以交付设计师开始工作了，让他先把活动整体风格设计出来，至于设计稿上的文案、奖品元素，等后期再调整不迟。
如果主要的障碍是技术开发，那你就应该尽早与技术人员进行充分的沟通，告诉你整个活动的流程和规划，和他探讨技术开发的难度，让他评估一下时间周期，这样一来，你就可以知道你最迟交付技术开发需求的时间。更重要的是，如果你觉得这个时间周期过长，本次活动来不及，那你也可以找替代方案。否则，等你活动准备的后期再知道这些，那你就会被动很多。
3.活动中的重要事项，一定要有备选方案，以防突变：
策划和上线一个中型或大型活动，一般都需要较长的准备周期，这期间会有很多不确定的事情发生，比如，商务置换的资源放了鸽子，活动的奖品没有申请下来等等。对于一个成熟的活动运营人员来说，对于其中任何一件重要的工作，都一定要有预案。这个预案不一定非得呈现在书面上，做个PPT或者形成文档，但是，你心中要有数，一旦某项工作无法实现，那么就要启用预案。
做活动的时候，千万不要抱这种心理：技术开发一定会如期完成！合作伙伴一定会鼎力支持！活动流程绝对万无一失！相反，应该做这样的心理准备：如果这项工作没有完成，那我该采取什么替代工具/方法，保证活动上线。尽管替代方案可能不一定完美，或者最终派不上用场，但是，没有备选方案，万一出现问题，那么活动很可能延期，或者是夭折。
以上三个方面，是本人近几次活动总结的方面，每个公司的情况不一样，每个人遇到的状况也不一样，所以，每个活动运营者都需要在自己的实践中，观察总结影响你活动拖延的主要因素是什么，然后对症治疗。将活动拖延症进行彻底治疗。使活动进度把控在自己手里。毕竟，一个月一年的时间就那么多。
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