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有一只蝎子想过池塘，但是不会游泳。
于是它对青蛙央求到：“青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？”
青蛙想了想说，“我必须拒绝，因为你可能会在我游泳的时候蜇我。”
蝎子反问，“我为什么要那么做呢，对我一点好处也没有，因为你死了我就会淹死”。
于是，青蛙就驮上了蝎子。
快到池塘中央时，蝎子突然蜇了青蛙一口，青蛙伤势垂危，大喊道：“你为什么要蜇我呢？这样你也会死的。”
“我知道，可是我是蝎子，这是我的天性，我必须蜇你”。蝎子一面下沉一面说。
传统思维鼓励你要像青蛙一样思考：
人的天性是可以改变的。
作为一名经理，你只要制定一套规章制度或者调整培训制度，经过不断地努力，就可以弥补一个人的欠缺，改变一个人的天性。
你可能会说，青蛙是动物，我们是人类。我们更高级，比青蛙会思考。
这样的类比纯属无稽之谈。
我们来看一项调查：
在过去二十五年中，盖洛普公司一共采访了八万名经理人，他们都是来自各行各业的优秀经理人。
他们一致认为：
人是不会改变的。
不要为弥补欠缺而枉费心机。
而应多多发挥现有优势，
做到这一点已经不容易了。
因为每个人都有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。优秀经理人知道，改造一个人是有限度的。
这一点我也感同身受。
去年，管理层要我接一个“烂摊子”团队。
走马上任之后，我与团队成员的每个人一一交谈。之后，我发现负责其中一个项目的产品经理，有一个非常明显的缺点：做事不认真。
我原本天真的以为，我可以改变他。
我和他沟通后，向他提出了几条规范。
比如，认真检查输出的产品文案。第一时间与研发沟通产品需求的实现方案。
你还别说，前两个星期有一些改观。
第三个星期我出差，产品上线以后，发现给用户更新的描述，有明显的错别字。
这个问题给产品带来很大的负面影响。
我不得不狠心把他调离了产品负责人的岗位。
既然人是不会改变的，那么优秀经理人是怎样做的呢？优秀经理人是怎样找到优秀人才，如何培养他们的呢？
这也是我今天读《首先，打破一切常规》这本书，带给我的最大感触。
本书作者盖洛普公司的马库斯·白金汉和柯特·科夫曼对来自不同行来的大批优秀经理进行了深入研究，并在书中展示了他们重大发现。这些经理有的身居高位，有的任一线主管，有的供职《财富》五百强，有的在私人小公司效力。无论其处境如何，最终成为盖洛普研究重点的经理无一例外地善于变每个员工的才干为业绩。
这些优秀经理人拥有一套“拳法”，《首先，打破一切常规》把这套“拳法”称为优秀经理人的四大要诀：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。
接下来我就详细说下这四大要诀。
第一要诀：选拔才干
我们在选拔人才时，是基于一个人过去的行为可以预测未来行为这一基本判断。
说白了就是，找一些过去的行为事例，以此来判断候选人是否能够胜任未来的工作。
大多数情况下，如果你认真仔细的考核，还是可以选拔出一些能力不错的人。
不过，依照这样方法，你想要找A级人才，那基本等于瞎猫撞死耗子——凑巧。
我为啥这么说呢？
因为，过去的经验和知识具有一定的依赖性，对当时的情境有很大的依赖。
情境变了，这些经验和知识拿到未来，很可能就不适用了。
也就是说，这个人可能水土不服，发挥不稳定。
有些公司喜欢用空降领导，花大价钱请了一个大咖，没想到来了以后啥也没干成，过去的经验成了绊脚石完全不适用。
既然经验和知识都不适用了，怎样找到靠谱的A级人才?
答案是“选拔才干”，通过发掘一个人的本质特征，进而发现一个人的潜力。
而不是唯“经验论”，一个人虽然经验不足，也可以成为A级人才。
天赋才干是一个人的特质，盖洛普经过大量数据调查和分析，找出了三种最具影响力的天赋才干：
一、奋斗才干，包括成就、专注、自信和行动等，具有积极心态，高成就动机。
二、思维才干：包括分析、学习、回顾和战略等，善于分析和学习，具有统筹规划的能力。
三、交往才干：包括沟通、包容、责任和体谅等，能够换位思考，包容体谅对方。
我来举一个实际面试中的案例：
我们部门最近一直在招聘研发，我最近面的最多的就是程序员。
程序员的日常就是不停的生产Bug和解决Bug，程序员需要具有分析才干。
在面试的最后，我一定会问：“你在最近一段时间，解决的最难的问题是什么？怎样解决的？”
一般人的回答，要么不记得，要么没有遇到过，要么就是泛泛地回答。
但是，A级人才会分析到问题的本质，找出问题的真正原因。
我一般会追问到系统这一层级，因为任何软件都是跑到操作系统一级，除了操作系统没办法修改，其它所有问题都能改。
这也为什么称他们为A级人才。
此外，如果应聘者知识和经验不足，我们也会重点考察人才的特质和潜力。
第二要诀：界定结果
界定结果这个很好理解，就是以结果为导向，制定评价结果的标准。
在数学的世界里，从A点到B点的捷径是一条直线，距离最短。
而在现实世界里，从A点到B点的捷径通常并不是一条直线，而是一条阻力最小的路线。
同样，将才干化为绩效的最有效的方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。
设定明确的结果，让员工可以使用自己擅长的方式去达到界定的结果。
以结果为导向，在实现目标的过程中，就不会偏离结果和航线。
例如，对于优秀销售员来说，他们可使用不同的销售风格，重要的是达到结果。
比如，销售员A靠与客户的良好关系取得订单，
销售员B靠专业知识与关注细节的能力取得订单，
销售员C靠说服技巧取得订单，那么优秀销售经理就无须干预—只要他们能完成订单。
第三要诀：发挥优势
通过选拔人才和界定结果，我们知道如何找到A级人才，并且知道如何评价他们的业绩成果。
但只做到前两步还不够，如果你安排的任务，无法发挥他们的优势，他们就像八哥掉在井里头——有翅难展，无论有多大的才华都难以施展。
每个员工都有自己的“过滤器”，有他自己解释世界的方法，每个人都有不同的目标。
用人的关键是把他安排在合适的职位上——能够最大化团队目标与他个人目标的交集。
那么，如何才能知道员工的个人目标呢？
直接开口去问你的下属，是最简单最高效的方法。
你在目前职位上追求什么？
你对当前工作的目标是什么？
你是否愿意学习某种技能？
你有什么未来成长目标和专业目标？
结合每个人的优势和目标，给员工分配不同的角色。
还有一点，你需要记住，花最多的时间和你的A级人才在一起。
根据二八法则，关注明星员工最公平。
听起来可能不公平，但是你真的不能用同样的方式辅导每一个人。
把你的80%时间关注能够产生80%效益的那部分明星员工。
第四要诀：因才适用
管理学上有个著名的彼得原理。
它的核心思想是：每个人都将趋向于晋升到他所不能胜任的职位上。
这是管理学家劳伦斯·彼得根据上千个有关组织中不能胜任的失败实例而分析归纳出来的。
一份真实的调研公司公布的数据：
60%的职场人在晋升为团队领导者后，会在一年后被评估为“绩效不佳”；
一线经理折损率达40%，本来表现突出的明星员工在被提升为经理后反而开始频繁出问题、甚至饭碗不保。
其实也不难理解；对一名员工而言，这也许意味着把他提升到主管的位置，但对另一名员工，则或许意味着被解雇。
因才适用，对一名员工来说，这也许意味着鼓励他在目前的职位上继续发展，而对另一名，则可能是让他返回原职。
在适合你才干的职位上提高待遇，而不是一味的提拔到新的岗位。
在现代商业社会，人才竞争是最根本的竞争。
这也要求现代管理要以人为本，发挥人的优势。
《首先，打破一切常规》这本书的核心思想就是人本管理和优势理论。
书里不但提出了选拔才干、界定结果、发挥优势和因才适用，还提供了一些实用工具指南。
比如如何进行优势面试，如何辞退员工，如何绩效面谈，如何帮助员工做好职业规划等，是一本非常实用的教你如何管人的书。
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