摘自<如何构建敏捷项目管理团队> 第7章
只有当团队成员首先作为人相互了解，然后从那种了解产生一种可以改变并一起工作的感觉时，不同的个体才会形成一个团队。在启动期，计划一些活动，这些活动允许团队成员在人的层次与其他人相关联，这样他们可以发现彼此的技能、天赋和任何他们可以带来的东西，而这些将有助于实现今后的工作目标。这就为此后自组织和跨职能行为打好了基础。
对彼此的了构成了新鲜的洞察力，使用它们来指导这组个体来创建团队的特征，让他们设想一个他们作为一个团队的共享愿景，并且想象他们将如何行动以实现该愿景。通过这种方式，你在一开始就树立了团队本身就是一个产品的观念，而这个产品跟他们将要一起创造的其他产品一样重要。
1．作为个体相互了解
有许多极好的活动可以帮助人们突破他们的羞怯，以便在一个新的小组中，他们可以彼此分享自己的希望、梦想、技能、观点和目标。你可以在互联网上搜索“团队建设“（team building）的字样来找到这类活动，值得注意的是：在你找到这样的活动后，避免强行把它们带给团队，这种活动的目标是让每一个人都彼此感觉良好，并且一起唱一曲“到这里来吧"。我们以“团队建设”的名义通过活动来帮助人们了解彼此，这样他们就可以在追逐目标的过程中依靠彼此。不要采用那些滑稽的东西。
在我构建团队的这种建立相互了解时，有些活动已经成为我的标准程序，如“历程”、“技能市场”、“星座”和 “价值观”。
“历程”可以产生对一个人过去的深刻理解一一他们的成就和失望、他们的技能和天赋，以及一些他们在外表之下的生活信息。
“技能市场”作为“历程”的替代活动，主要突出人们的技能和天赋。
“星座”提供了一个窗口，从这个窗口可以了解团队成员如何喜欢工作和如何不喜欢工作、什么激励他们以及他们能驾驭什么样的技能、他们立志要成为什么和他们避免成为什么。
“价值规"活动让每个人可以发现和表达自己最基本的东西，并成为他们思想中的一部分。
（1） 历程
一段历程（Tichy,2002）描绘了一个人的职业经历。从什么时候开始说起都可以，每个人在海报上画出他们跌宕起伏的经历。就像你在图1中看到的，历程通常看起来像一个有标记的过山车，在每一个高点和低点都有一个特定的标记提醒坐车的人，有些人在历捏图中不仅包括他们的职业经历，也包括他们家居生活的细节。有些人在历程图中只限于他们的职业历，这些都不要紧，没有两个人是完全一样的，这都很好。
在每个人都画出了自己的历程之后（大概10分钟），也就意味着每个人都把自己展示给了团队。当一个人发言时，小组内的其他人记下他们注意到的一些事情：这个人的技能，这些技能对于他们即将从事的项目的用途也许以后会有用的、有意思的天赋；或者那些让他们独树一軹的经验和价值观。之后每个人大声读自己记录的笔记，并且把这些笔记贴到历程图上。
下面是一些例子，它们展示了来自历程活动所记录的一些笔记。
·“会计背景一一当我们和统计员打交道时，会派上用场。”
·“在医院帮助精神病患者一一我知道，你能做这个，你就能做任何事情。"
·“你在每次职业决定时都尊重自己的意愿。你对于成为一个什么样的人从来没妥协过。”
通过分享一个人的历程并且真诚地从其他团队成员那里以笔记的形式收到反馈，每个人都肯定了他们自己及他们可以带给团队的东西。因为团队成员知道了彼此的背景，整个团队就构建了一个跨职能工作的基础。
通过历程，团队成员之间开始了深入的联系。他们之间的关系已经开始发生改变；即使深人的联系没有发生，历程练习也让团队每个人了解了其他人的技能、专长和所有的背景，以及每个人可以接受的主题。有了这些了解，团队就为自组织和跨职能打好了基础。而如果没有这些，团队成员怎么可能了解他们各自能带给团队什么呢？
（2）技能市场
当我介绍“历程”活动时，尽管我没有遇到有人走开的情况，但是在开始的时候还是会发现有些人对于这个活动感觉不自在。作为他们的教练，如果你发现有人觉得不白在，那么就不要做这个活动，使用“技能市场”活动取而代之。“技能市场"活动被Scrum认证數练和系统认证教练本特.迈拉尤普在他的团队启动时广泛应用。跟“历程”一样，加“技能市场'，活动可以加强团队对于他们所有技能的了解，同时也知道在一些领域哪些团队成员可以提供支持和培训其他人。这个活动既是对团队特点的欣赏，同时也是让团队成员更好地了解队友的一种方式（Mgllerup，2009）。
接下来我们看“技能市场”活动如何工作。
试想一下，每个团队成员拥有一个在市场上的摊位。在20分钟内，每个人都可以做一个海报来回答如下问题：
·在你的摊位上面有哪些与团队相关的竞争力、技能和能力？
·在你的摊位柜台下面有什么是可以出售的？（换句话说，你拥有的哪些竞争力、技能和能力可能与团队的目标无关？）
·你想从其他团队成员那里学习或者获得哪些竞争力、技能和能力？
接下来，每个人展示他们的海报。在展示期间，其他的每个人做如下笔记（每个不干胶标签上写一条笔记）。
·对于这个展示的竞争力等，令你特别兴奋的能力（这些可以写在绿色的不干胶标签上）。
·你了解这个人拥有其他相关的竞争力、技能和能力，但是他没有提及（这些可以写在红色的不干标签上〕。
·你可以如何帮助这个人得到他想要的竞争力、技能和能力（这些可以写在黄色的不干胶标签上〕。
在展示之后，其他的团队成员每个人给出他们自己的反馈并且把不干胶标签贴到这个人的海报旁边（Mgllerup，2009）。
迈拉尤普告诫道，只有针对某个特定团队成员的反馈才是有建设意义的，特别是针对“我如何可以帮助你"这一问题的反馈。如果展示技能市场海报的人没有要求反馈，这个舌动不要被用来作为提供批评或建议的发射台。
“历程”或“技能市场"活动都可以使你达到同一个目的一一团队成员相互了解彼此的技能，以便他们可以找到在工作中合作的方法。以此为基础，继续引导团队开展活动，以帮助他们了解工作风格和偏好。
（3）星座
“星座”（Adkins&Blake,2009）活动需要在一个开放的空间中进行，因为需要让大家有足够的空间来走动。选择任意的物体并且把它放到地板上，这个物体代表了星座的中心。请团队成员围着这个中心物体站立，然后告诉他们你将要对他们做一些陈述，让他们了解每一个陈述，之后他们应该走近或远离星座中心，把它当成一个参照点。离这个中心越近，表明该陈述对他们来说就越真实，反之，离中心越远，表明该陈述对他们来说就越不真实。以类似于下面的几个陈述开始，让他们热热身。
.我喜欢独处的时间。
·我最开心的时候是当我置身于大自然中的时候。
·我喜欢亲自动手做事。
·我被人围着的时候最有精神。
在你读了这些句子之后，每个团队成员向中心物靠近或者远离来标志这个陈述在他们的生活中是事实还是非事实。他们在同一时间移动，而不会太注意其他人的移动。一旦他们选定了位置，要求他们向四周看看以了解他们的队友站的位置。鼓励他们好好观察由每一个陈述所产生的“大家的星座确保他们理解这个活动的目标一一一了解彼此。
在热身之后，转向为示工作偏好和工作需要所设计的更具目的性的陈述。
·我喜欢在人前发言。
·我避免与比我资历高的人发生冲突。
·我喜欢惊喜。
·我不喜欢不自在的沉静，并且会试着打沉静。
·我喜欢公众的赏识。
·我在不自在的情况下会保持沉默。
·我是完美主义者。
·我喜欢协助会议。我喜欢辩论。
再一次要求团队注意整个团队对这些述的反应如何体现在每个星座的形状中。
在读了你预先设计的陈述之后，要求团队创建他们自己的陈述，让他们在纸片上写下陈述，你可以向小组读出该陈述。有些时候，人们提出的陈述可能预示一些潜在的关注领域。陈述也可能预示一些人的需求，他们需要了解还有些人有这种需求；而其他时候，这些陈述可能只是一个团队成员对其他团队成员的小测试，只是为了了解人们对特定状况如何反应，即使是那想让团队明确免的状况。
如下是团队成员提出的一些陈述例子：
·我是从微观管理环境中成长起来的。
·我觉得单独地做事比与团队一起工作更有成就感。
·对于提供直接的反馈，我没有任何问题。
·在做一件事之前，我需要一些时间来考虑这件事，
·如果事情无序，我会感到有挫折感，
·我认为敏捷对于我们会有用。
·为了把事情做完，我不介意改变规则：
·即使敏捷减弱了我个人的影响力或者控制力，我还是觉得使用敏捷很舒服。
星座结果向团队展示了他们的队友会做什么和不会做什么、他们相信什么和不相信什么，以及他们会容忍什么和不容忍什么。这为团队的自组织提供了更为坚实的基础，因为这样可以在队内的成员之间达成更好的了解。也许一两个月之后，有人会说：“哦，我知道你为什么这么安静，不是你不关心或者没有见，只是在有人提高嗓门时，你退后了。我记得在教练读这条声明“在大声讨论的时候我感到自在“的时候你几乎站到了门外。"理解建立了，这是一个真正的、好的结果。
“这个星座的形状有哪些地方出乎你的预料？”当你问这个问题，并让他们也彼提问这个同题时，“星座”活动就成功了。
（4）价值观
“价值观”活动（Kouzes & Posner，2007）允许人们用另一种方法挖掘他们的内心世界一一通过价值单词，每个人收到一叠相同的价值卡。
在卡片上写着类似下面的单词：
果断 幸福耐心
合作 幽默独立
挑战 差异繁荣
灵性 生产力 成长
另外再提供一张空白卡片，以便有人需要写下其他的价值单词。有许多价值卡片，50张或者更多，这足以让人们在一个价值和另一个价值之间做出取舍。
“价值观”活动是这样进行的：每个人把己的价值卡片进行排序，然后分成两份、重要的和不重要的。然后他们对重要的价值卡片进行排序并跟之前一样分成两份。他们重复这些步骤，每一次将重要的价值卡片排序以得到更少的重要价值卡，直到只剩下五张最重要的价值卡片。
然后每个人在一个大的海报或者白板上写乁他们的五个价值，并把自己的名字写到有价值的上面，这样团队就可以一下看到所有人及他们的价值。然后他们会认真考虑整个列表。在他们考虑的时候，同几个发人深省的问题，并等待他们的回答，比如，这些列表告诉了我们什么？这里的哪些价值令你吃惊？你想对哪些价值进行更深入的了解？我们什么地方有分歧？什么地方我们没有分歧？
在随后的对话中对小组进行指导，这样每个人就可以增加他们对于队友和他们自己的理解。为了做到这些，鼓励好奇心而非评判，没有人是错的。(Coaches Training Institute，2008）
为了帮助每个人了他们所在团队中的其他人，举办一到两个活动，如“历程”或者“技能市场”、“星座”、“价值观”，或者是其他你发现的或者自己创建的活动。他们中的每个人都对其他人作为人类建立了深刻的理解，而这在人们将要一起工作并交付Sprint的承诺时会非常需要。他们也为接下来要发生的事情一一了解团队做好准备。
2 了解团队（未完待续）
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