新上任的领导首先第一步需要搭班子，即配置团队。
通常我们会根据工作性质来对下属进行分配，也就是这个人在团队里承担的功能。通常有如下四种功能：一个人能在这四类里找到位置就值得留下，如果四类功能他都不能胜任，趁早让他走人。
1、耳目喉舌
这是消息灵通、看人很准的一类下属。耳目会收集信息向你反馈，喉舌能引导团队其他人的想法。无论你以前是不是一个情报达人，当了领导之后，你都会和下属之间有一堵信息墙，这个时候你就需要耳目喉舌。耳目喉舌一定也有自己的小算盘，为了避免被误导，最好的办法就是有两个甚至两个以上独立的信息来源。 一手提拔的下属或者亲手带出来的“徒弟”，最适合做耳目喉舌。
2、业务骨干
业务骨干是团队里的业绩输出，也很可能是领导最头疼的家伙，因为他们看上去冷淡、没有忠诚度。这种员工对效忠兴趣不高，他们更期待自己可以发光发热。给业务骨干开薪水发奖金还不够，为了团队进步，你还要向他们表达足够的尊重和信任。如果团队里有两三个骨干竞争，也会让你很快升迁。
3、润滑剂
润滑剂遇事不走极端，业绩不一定出色，但能够避免冲突，减轻压力。润滑剂往往是团队的意见领袖、时尚达人。你可以细细观察一下，谁经常给同事们介绍餐馆，带同事组团办健身卡，那一准是润滑剂。润滑剂可以帮助进行文化建设。但润滑剂也要有业务能力，如果是能力全无的吉祥物，只会让有实力的同事感到被侮辱。
4、稳压剂
果队伍里有稳压剂，那就是遇到宝了。稳压剂的特点是，不弱的业务能力、高情商、好人缘、沉着靠谱。稳压剂是最特殊的一种角色，他们没有太多的名利心，但对互助有兴趣，乐意给同事帮把手。和润滑剂相比，稳压剂可能根本不善言辞，和业务骨干相比，又显得有点平平无奇。
但是稳压剂在心眼小的领导手下很容易被嫉妒，因为他们的周全和靠谱被看作是领导力的一部分。能不能容忍稳压剂的存在，很考验领导的胸襟和能力。
配置团队的三种错误是：
1、耳目弄权。
作为领导不应该允许耳目喉舌凌驾在业务骨干之上，如果业务骨干被耳目喉舌排挤，有实力的他们可能很快就会跳槽。业务骨干是其他员工的风向标，也会影响其他人对团队和公司的判断，要知道你不能只靠耳目喉舌支持一个团队。
2、卖傻力气
作为领导，就应该是保护领地的人，只沉浸在业务上，功劳没有保住，早晚团队和成绩都会落在别人手上。你是领导了，你的对手不再是个人，而是另外的团队。你不显示出爪牙和斗志，别人就会算计你。
3、内斗频繁。
你可能会遇到这样的领导，喜欢挑起下属去争斗，美其名曰“搞平衡”。这么干不仅格局很小，还有不好的影响。下属发现你这么做，要么是离你而去，要么是有样学样，变成更可怕的野心家。
配置下属的行动指南：
1、根据资源确定补什么人。
尽可能留下过去团队的稳压剂和业务骨干，他们都在，其他人就会心安。
2、三步补人法
先把润滑剂和稳压剂型的自己人调入新团队。如果团队里有类似的角色，要和他们先谈。没有攻击性、充满服务意识的新同事能降低大家的戒备心，他们不会引发团队成员的不安。
接下来放入耳目喉舌，让自己能够知道更多，不是要他去探查谁在说坏话，而是听听怎么评价前任和你的策略的区别。可以迅速根据这些反馈调整管理方法和跟团队的相处模式，这就是“从谏如流”。
人是财富，不要嫌多。成绩好了要尽可能多要一些用人的名额。不要想着人少年终奖分配能多一点，那是下属的想法，作为领导，你管的人多，能做的事就多，能辐射出去的关系也会更多。
3、减员要润物无声。
有句老话叫“新官上任三把火”，你可以裁人，但团队刚刚组建，人心最不齐，不要上来就大砍大杀。斩敌人才能立威，不要斩自己人立威，斩自己人只能有一个理由，这人不再忠诚。
正确的做法是， 在平时定期盘点一下部门有没有冗员。清理不合适的下属这件事，每个月都可以做。
总结：我确定自己能做的是业务骨干和稳压剂。看到如上课程，发现自己真的差得太远，因为我们自己的信息来源，也就是没有耳目喉舌，所以对于公司内部的变化总是后知后觉。以后还是要慢慢地去和公司内部消息灵通的老员工多接触，不要真的被人卖了还帮忙数钱。
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