【ZhaoWu笔记分享】
回到星巴克的案例上，假设你并不熟悉零售行业及其价值驱动因素，但你是一位经验丰富的商界人士，对市场营销、财务等方面的核心概念了如指掌，你会怎么看待这个问题？
我们可以从一些基本的收入和成本细分开始，不是一开始采用的简单的“增加收入，降低成本”的思路（因为这种思路不切实际），而是稍微复杂一些而同样普遍为人们所接受的盈利细分方法，如图5-9所示。
图5-9 套用功能性框架的星巴克问题树1
这种思路可能没有图5-8中的那么简洁，却是个很有用的开始。通过对盈利等式进行调整，这一思路在尝试着解决成本和收入杠杆之间的 重叠问题，“所有其他因素保持不变”（如图5-9中加下标点部分所强调 的）。如果我们站在财务主管的位置，就能一眼看懂这种拆分方法的逻辑。财务主管擅长对过往财务结果的变化原因进行分析，他们的专长就在于理清那些对财务结果产生影响的因素。
让我们进一步对第一个分支进行分析——怎样在不增加成本的情况 下提高收入。针对这个问题的一个符合MECE问题拆分原则的首层拆分，就是要区分新客户和现有客户。在有市场营销背景的人士看来，这一拆分是自然而然的事情。而在第二层拆分中，将购买频率和单次消费额拆开来看，也是专业营销人员对收入进行拆分的另一种经典方法（见 图5-10）。
图5-10 套用功能性框架的星巴克问题树2
这些是分别来自财务和营销领域的关于核心功能性框架的示例。对这些专业领域中的资深人士来说，这些框架就相当于第二天性。但就算 读者没有从事这些领域的工作，上述框架也非常重要、普遍适用，值得我们去了解和学习。大多数问题树都要求我们在核心问题拆分的某个层次上使用多个功能性框架。因此，对主要的功能性框架有所把握，是所有问题解决人员的基本技能。
但是，就像行业价值驱动因素一样，我们在利用功能性框架之前，也要留意一些注意事项。
首先，我们不能将从商学院或其他地方学到的所有东西都用作解决问题的框架。例如，竞争优势的概念无疑有着极高的重要性（有些人可能称之为战略思考框架），但这个概念无法帮助我们建起问题树。类似的概念可能在问题解决的早期阶段有所助益（特别是在问题陈述阶段），在问题建构过程中却派不上用场。许多基本的商业概念和工具都 不是分析框架：只有那些能针对通用问题进行符合MECE问题拆分原则拆分的概念和工具才够格。
其次，由于框架是对某类特定问题的拆分，因此我们不能用针对某类问题的框架去拆分另一类问题。无论是像波特五力模型这样经久不衰 的经典模型，还是炙手可热的新兴模型，很多对某类商业框架有所把握的人士，都会跃跃欲试地想要将心目中的框架应用到任何一个突发的问题上。举例来说，波特五力模型只适用于一个问题：“这个行业是否对 投资有吸引力？”而如果你面临的问题事关一个品牌的未来或是在讨论收购的好处，那么用波特五力模型来分析，只会徒增困惑。这个道理说起来直白，却经常在问题中看到错误的案例。
再次，功能性框架和行业框架一样，都反映了功能性的思维模式。 但是，绝大多数商业问题都并非仅限于狭窄的功能领域。以星巴克的案例来说，这是一个财务问题，还是一个战略问题或营销问题，抑或是三者兼具？很明显，这个问题没有一个简单的答案。在真实世界中，我们遇到的问题不会自带标签，告诉我们它属于哪种类型，应该到哪本教科书中去寻找答案。
导致拙劣的问题建构的原因，最常见的就是人们对某一个框架非常熟悉，总是想要将同样的框架应用到所有的问题上。在广告业人士看来，星巴克的问题可能是一个品牌定位的问题。在财务人士看来，同样的问题可能是成本管理问题。而在房地产商眼里，又变成了店面选址的问题。试图将我们所知的一种或几种框架运用起来，就会导致我们走向第1 章中讲到过的套用错误的框架陷阱。正如马克·吐温所言：“在手拿锤子的人看来，所有东西都是钉子。”
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