创新者系列是哈佛商学院教授克里斯坦森的著作，在书中他提出了两个核心的概念“延续性创新”和“破坏性创新”，并通过大量的企业分析总结了导致大型企业陷入创新窘境的原因，他指出真正让一个行业看上去利润可观的原因，是一家企业在合适的时间，在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值链上，并且这条增值链正好顺应了利润增长的法则。虽然书中列举的案例集中在计算机、钢铁、汽车制造等传统行业，但其中的创新法则对于新兴行业而言不仅适用而且似乎更加匹配，通过斯坦森教授的理论我们似乎能够解释为什么包括巨头诺基亚在内的手机制造业巨头几乎都错过了智能手机革命。

诺基亚集团I从纸浆厂到电子通信行业

 

诺基亚起初是在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建的一家木材纸浆厂。1922年诺基亚与近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。诺基亚之所以能够成为电子通信行业的巨头，很大程度得益于比约恩·韦斯特兰的领导，他不仅大量投资电子工业，在集团内部更是鼓励研发人员自行开展自己的研究项目。

1992年奥利拉执掌诺基亚公司之后。将公司业务重点放到电信业，并直接将其他业务压缩到了最低限度。集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。

“不死手机”诺基亚3310

诺基亚3310发布于2000年10月31日，对当时的用户来说，诺基亚3310提供了许多比较罕见的功能。这些功能包括计算器、秒表、备忘录等。同时，诺基亚3310亦支持短信聊天室以及语音拨号。允许用户在发SMS短信时最多输入459个字，比其他标准的SMS短信系统多达3倍，不过诺基亚3310给世人带去最大的惊喜是它内置的四款游戏，其中最经典的就是“贪吃蛇”和“空间大战”。

不仅如此，诺基亚3310的坚固性也是全世界闻名，“核弹”、“板砖”这些有意思的外号形容的都是这款机型，不少人也调侃用诺基亚“砸核桃”，“开啤酒”，从诺基亚3310开始诺基亚的坚固性质就成为了诺基亚手机的一个标签。

“这就是芬兰”网站首次推出芬兰系列表情的时候，将这款传奇般的“不死手机”也纳入其中，成为芬兰国家表情中的一种。在销售数据上，诺基亚3310销量达到1.26亿部，是史上销量最佳的手提电话。

 

 

“延续性创新”决策I“神机”越来越“像”

 

在商业竞争中总有一种奇怪的现象那就是，掌握头部资源的龙头企业他们之间会变得越来越像，他们的产品之间的差别也越来越小，我们期待他们的产品能给我们带来惊喜，但是大部分时候，能给我们带来惊艳的反而是那些初创的企业或新涉足某个领域的企业。

这是因为当企业拥有了自己的“价值网络”后，它的发展就会收到这个网络的限制，诺基亚并非没有掌握包括软件系统开发、触屏、硬件开发等技术在内的智能手机开发的核心技术，而是它的“价值网络”和他们完善的管理使他们在接触新型技术的时候，会优先考虑该技术是否能够匹配既有资源，维持企业所在的”价值网络“，如果答案是否定的，那么它们就会被迫放弃这项技术。保持领先也是一种竞争策略，但有时候它是被迫做出的选择，当企业的”价值网络“变得庞大和复杂时，就好像是在高速行驶的汽车的挡风玻璃上蒙上了一层雾，驾驶者只能通过后视镜中的其他车辆来判断行驶的方向。

小市场并不能解决诺基亚的增长需求

诺基亚在巅峰时期有接近2500亿美元的市值，8个国家14家工厂，11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人（大约是芬兰全国2%的就业岗位）。2005年，手机年发货量约2.64亿支，是第二名摩托罗拉的1.8倍，占了全球市场份额的32.1％。销售额达到了341.9亿欧元，利润收入为46.4亿欧元。贡献了芬兰全部企业所得税收入的23%，占到芬兰全部出口额的20%。作为一家公众持股的上市公司（诺基亚分别在芬兰赫尔辛基、德国法兰克福以及美国纽约挂牌上市），它必须维持投资者预期的增长率，显然业务切割后的小市场并不能满足这一需求，而与此同时成熟市场是最快也是最能够带来增长的途径，所以诺基亚必须选择放弃无法带来稳定且一定规模增长的小市场。

资源分布取决于客户和投资者

诺基亚在全球拥有上亿的客户，虽然他们给诺基亚带来了丰厚的利润，但从另一个角度而言，他们也限制了诺基亚的发展，当一个企业拥有了如此数量级的客户之后，他们便很难摆脱他们的“限制”，诺基亚和当时的龙头企业所做的创新都是围绕着这部分客户所反馈的需求进行的，这些需求将诺基亚限制在了一个创新的窘境内即手机应该拥有的特点是更好的商务性、更加持久的续航、信号、网络等等，而忽略了手机其他的可能性。当智能手机颠覆了人们对手机的想象，重新定义了手机之后，面对客户需求的转变和新客户所在市场的形成，这部分客户资源反而成了诺基亚产品创新的枷锁。

竞争趋同效应使得产品被过度开发

竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。商业避免不了竞争，真正优秀的企业应该谨慎的选择竞争对手，因为竞争趋同效应会使得你与竞争者之间变得越来越像。

诺基亚虽然一直拥有领先科技的优势，但激烈的竞争和它庞大得“价值网络”致使它做出了错误得市场细分策略，诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。快速推出新品不断增加市场占有率的代价是它的系列移动电话却越来越少让人们眼前一亮，除了基本的功能优化外，更多的只是外观上的创新。在3310之后为我们所熟知的经典款仅仅只有3250、N70、N-Gage、5300、N81（个人见解）等机型，而在这个周期内诺基亚总共推出的机型超过340种以上。

当企业在市场的角逐中为了独占鳌头，不断提升产品功能和可靠性时，产品往往会过度开发，市场逐渐向模块化产品架构演进，整个行业被推向分包型运营模式，竞争者能够取得相同的组件，按照同样的标准进行组装，产品的性能和成本都开始丧失了差异化的优势。

 

“破坏性创新”I重新定义手机的苹果

 

虽然诺基亚后续的产品在创新上不尽如人意，但是我们不能否认它的创新基因，实际上它一直在完善手机的功能性、可靠性、便携性并极力的满足不同人群对外观的需求，诺基亚和同时期手机制造行业的巨头们的“延续性创新”就好比“母爱”，总是先询问作为“孩子”的“客户”需要什么，并极力的满足，但很多时候作为“孩子”的我们并不知道我们真正需要的是什么，而传奇公司苹果之所以传奇的原因就在于，它的创新是“父爱”式的创新，它会定义一个产品并且告诉它的客户这才是他所需要的东西。

创新是利用破坏性技术的重新排列组合

破坏性产品的特点是在产品初期在主流市场几乎没有价值属性，而这却成为他们在新兴市场最大的卖点，如果你还有印象，在2007年iPhone推出之前，世界的手机制造业巨头诺基亚、摩托罗拉和黑莓推出的手机不仅外观相似，而且功能上也没有太大的区别，而IPHONE的问世，直接向人们重新定义了手机，记得IPHONE发布会上乔布斯经典的开场吗？

“今天我要发布三款产品：一个支持多点触控的大屏iPod、一部划时代的手机以及一个颠覆性的互联网通信设备。

一个支持多点触控的大屏iPod，一部划时代的手机以及一个颠覆性的互联网通信设备，你明白了吗？它是一台手机，它就是IPHONE，一个支持多点触控的大屏iPod，一部划时代的手机以及一个颠覆性的互联网通信设备。”

 

但即使将第一代IPHONE最令人赞叹的“多点触控”技术包括在内，苹果手机的每个技术指标都算不上是同类产品中的翘楚（而且大部分技术都非苹果研制出来的），但是在兼顾各方面的需求后，苹果通过将这些技术重新的排列组合就能够把产品做到极致，破坏性创新通过将技术的排列组合导致产品市场的竞争基础发生根本性变化，就像是不遵守“游戏规则”的人

用户“雇佣”产品是为了完成某种“任务”

成功虽好，但是如果不明白成功的原因便会误导我们的方向，用正确的方法得到一个失败的结果，其实要远远好于用错误的方法得到一个胜利的结果。竞争意识会削弱竞争力，如果成熟企业以“核心竞争力”自居那就会将着眼点放在产品本身，而非创造客户价值，诺基亚之所以会错误地判断市场一个原因就是过度聚焦于竞争，而忽略了创造客户价值，他们过度在意和思考添加怎样的功能能够让已有的客户接受和满意而忽略了思考客户“雇佣”他们的产品是为了完成什么样的“任务”。

苹果公司能够获得智能手机时代胜利的秘诀就在于，它定义了手机的用途，不仅告诉客户也告诉竞争者，当新的技术搭载到你的手机中时，你可以使用它完成什么新的“任务”，也正是因为这个，苹果第一个发现了“智能手机时代”创造利润的不仅仅是硬件销售，更大的占比在于搭载的软件（并推出了APP商场），这也是苹果能够持续引领创新的重要原因。

 

诺基亚拱手让出的“低端市场”

这里的“低端市场”指的并不是价格低、品质差的产品所占有的市场，而是没有达到一定规模的市场，我们亦可以称它为“空白市场”或“零消费市场”。不重视“低端市场”会让成熟企业付出沉重的代价，因为“破坏性创新”往往都是从这个“低端市场”切入的。

IPHONE的推出实际上瞄准的并不是成熟的手机市场，而是一个非常具体的空白市场，站住阵脚的同时有很强烈的价值主张，它不管在成熟市场的手机用户怎么看待它的产品，它仅仅只是告诉使用IPHONE的使用者你可以用IPHONE做什么，然后让用户想象IPHONE还能用来做什么。

”低端市场“早期无法为成熟企业贡献足以维持增长的利润，而且”低端市场“早期有欺骗性，因为它未来的规模是不可预测的，要知道，初代iphone并没有在中国市场出售，直到iphone4才在中国火起来。所以当时包括诺基亚在内的大企业才会拱手让出”低端市场“，而先入者优势和苹果的创新基因使得苹果最终跨越了早期接受者到早期大众使用者的鸿沟，随着智能手机革命的推进，”低端市场“逐渐取代主流市场，IPHONE从一步步的蚕食变为了占领。成为智能手机时代最大的赢家。当诺基亚意识到时为时已晚。

 

在大海上更换引擎I拥抱5G的春天

 

随着iPhone掀起的智能手机革命，加上Android的出现，NOKIA在智能手机市场被苹果和三星双双超越，而在低端手机市场，又无法制住其它的亚洲竞争对手。损失了近40亿美元的诺基亚在2013年将手机业务以及32000名员工都转让给了微软。并关闭芬兰、德国和加拿大厂房转让在俄罗斯的40家手机专卖店店铺，出售包括总部大楼等房地产在内的”非核心资产“。

大企业虽然有时候会”犯傻“，但如果拥有优秀的基因，他们终有醒悟的一天，虽然近年来诺基亚逐步淡出我们的视线，很多人说诺基亚落寞了，但它一直在做着创新和改变，斯蒂芬·埃洛普担任CEO之后诺基亚将手机产品线Windows Phone投入市场并收购了德国西门子公司所持诺西的50%股份，成为诺基亚的全资子公司，改名为诺基亚解决方案与网络（Nokia Solutions and Networks），后再易名诺基亚网络。2012年第四季，诺基亚录得7季以来首次的盈利。其中部分盈收就来自诺基亚通信设备部门——诺基亚西门子通信。

实际上，手机作为UE(用户终端设备)在整个通信业一直都是最低端的产品。互联网推动了“标准品”透明化的进程，使得通过硬件销售获取的利润越来越少，现在知名的移动通讯企业都不再是纯粹的手机生产厂商，苹果手机所有的手机制造业务都是外包的，利润的主要来源在软件销售，三星主要依靠半导体和屏幕，谷歌卖的是安卓系统，华为如果把研发投入算上还真未必赚到钱。意识到这点之后，诺基亚的转型也算是相当明智和正确，这家本来便是依靠电子通讯起家的企业又回到了自己曾经最擅长的领域，如同在大海上航行的巨轮抛去了沉重的负担，更换了引擎，朝着一个明确的目的地重新杨帆。

今天，我们熟悉的大写NOKIA标志，主要出现在网络处理器、路由器、基站无线电接入元件，以及消费者基本接触不到的，移动互联网基础设施的其他组件上。

随着通信行业开始推出下一代无线网络，5G将带来更快和更丰富的数据，这些变化将使全新的移动技术成为可能，包括无人驾驶、远程医疗、更全面自动化的工作场所，以及我们尚未想到的其他变化。期待诺基亚的涅槃重生，王者归来！