经营者心目中的如意算盘如下图所示

企业将员工的收入与其绩效挂钩，目的是为了给员工提供一个获得高收入的预期，从而提高员工的积极性。这样做看起来似乎非常合理，但是这里有一个前提是，员工必须认为通过努力获得这个高收入相对容易。如果员工认为非常困难，员工就会把企业的这种做法理解为“画饼”，从而产生消极对待的心理。这种想法非常普遍，从员工常常抵制上一级给自己制定高目标这一点上就可以看出来。

然而，即便能够提高员工的积极性，也不一定带来企业业绩的改善，因为积极性是有标准状态的，不是“取之不尽，用之不竭”的。想要改善企业的业绩，只能优化系统。

正确的激励逻辑应当如下图所示

由上图来看，优化系统的对策来自企业的经营方针（即战略、战术）。谁来制定经营方针？当然是企业的经营者。换言之，真正能够决定企业业绩的人是经营者，而不是员工，让员工承担业绩目标，是经营者对自身责任的推卸，这一点是当下中国企业的经营者必须意识到并做出改正的。综上所述，从薪酬外部公平性的角度来看，没有钱的企业就没有激励；没有钱，又想激励员工，往往就会变成“画饼”。从这个角度上讲，越是中小企业，越是相对缺钱，越不应该采用“成果主义”的薪酬制度，但是事实正好相反，很多中小企业的经营者恰恰认为“成果主义”才是最简单有效的薪酬制度，于是让人力资源部门没完没了地修改薪酬制度。现实的情况是，这些制度不能从本质上提高员工的收入。面对这些“不断变换计算公式和表格”的薪酬制度，员工通常也不会买账。

双因素理论：员工的抱怨不可能杜绝

双因素理论告诉我们一个重要的事实，员工抱怨的通常都是保健因素，而非激励因素。例如员工常常会抱怨说“分配不公平”或“付出与收入不匹配”，但却很少会抱怨说“能力成长缓慢”“工作没有乐趣”等等。正因如此，企业往往将资源和精力投入到保健因素的改善上，但员工永远不会对这些改善感到满意。这样做的结果是企业疲于奔命却收效甚微。由于任何事情都不可能做到绝对的完美，员工对保健因素的抱怨是不可能杜绝的，这种抱怨在任何企业都存在。

企业必须将精力放在激励因素的改善上，而不是依靠不断地修改薪酬制度取悦员工。这样做反而将员工的注意力引导到保健因素的相对缺陷上，带来更多的抱怨和不满。要引导员工将注意力和热情放到工作本身上来，就必须帮助员工提高工作的水准和质量；必须让员工通过工作获得持续的能力提升，从而对工作产生兴趣。这样，员工的士气就会空前地高涨，也让他们放下对保健因素的不满。

双因素理论给了企业重要的启示：员工管理的重点不是要制定出一套所有员工都不抱怨的制度（这样的制度根本没有），而是要建立起让所有员工都能感到工作有意义的管理体系，业绩的实现是在这样的体系建立之后的自然结果。