战略复盘2

      在“战略复盘1”中主要梳理了宁向东的关于战略的研究，必须要关注外部环境的变化，要注意进行宏观、行业和竞争对手分析。即“从外向内看”，是要让自己去配合环境。“战略复盘2”则主要强调“从内向外看”，就是要讨论如何正确地认识自己，不断增强自己的能力，在现实可以把控的资源能力基础上，不断地确立愿景、抓住机会。

关于资源和能力

      从外向内看，比的是谁识时务。而从内向外看，比的是谁更“自强不息”。中国还有句话，叫做“天生我材必有用”。“我材”，是什么？有两个：一个叫“资源”，一个叫“能力”。

      资源和能力，是思考战略问题的两个非常重要的管理概念。这两个概念无论是分析企业的发展战略，还是分析个人的自我实现，都非常有用。

      先说什么叫资源。资源，一般指的就是我们平时看得见的各种有形资产和无形资产。有形资产包括实物资产，诸如厂房、设备等，包括人力资本；资源也包括各种无形资产，比如技术专利、管理经验、品牌商誉等等。

      与资源相比，能力是更深的一层。资源更加具象，能够看到；但能力则非常隐蔽，不容易被识别，被看出来。在管理学上，能力往往被区分为个人能力和组织能力。

个人能力包括：

1、与特定产品相关联的创新与专业技术能力；

2、统领企业的管理能力；

3、人际关系能力。

      组织能力，与个人能力相对，是不随领导者和特定的个人变化，而与组织相关联的一种能力。它包括：

1、业务运作的能力；

2、技术创新，以及源源不断把新技术转化成商品的能力，等等。

      彭罗斯在1959年写过一本很有影响力的书，书名叫《企业成长理论》。彭罗斯认为，企业是各种生产性资源的集合体。而这些资源背后都蕴含着某种有价值的能力，资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键。企业就是通过特定资源和能力，才得以成长。

      企业的发展，个人的发展，都要注重资源和能力的积累，因为这两样东西是 “ 从内向外 ” 看世界、壮大自己的本钱。而资源和能力最终需要转换成企业或个人在竞争中取得的优势与核心能力，即“核心竞争力”：

1、企业的产品是不是能够给客户带来明显的、可以感知到的价值；

2、企业的产品是不是充满差异性，别人完全模仿不了；

3、是不是可以帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上，进入到不同的市场之中。

如果一个企业不具备这样的能力，从某种意义上可以说：它缺乏核心能力，没有核心竞争力。

关于价值链分析和VRIO模型

      价值链分析，是了解商业过程的一个基本工具，也是由此发现自己“核心竞争力”的好工具。所有的企业，都要经过一个业务活动的过程，通过一个垂直的业务活动，实现价值创造。这个从原材料一步步增加价值的过程，画出来就是“价值链”。

价值链分析图示

    不过，虽然光看“价值链”本身，我们就可以得到很多直观的看法，但同时我们还需要用一个分析架构，来找到你的核心资源与核心能力。这个框架叫VRIO框架。这个框架的提出者，叫巴尼，英文名字是Barney。目前还活跃在管理教育的第一线，是能力学派的代表人物之一。

      VRIO四个字母，依次来自于四个英文单词。第一个字母V是Value，也就是“价值”这个单词的第一个字母。在这里，价值不是指一个资源本身是不是有价钱，或者值钱，而是说：企业所拥有的资源和能力，在它遭遇到来自于外部的威胁，或者面对机会的时候，能不能作出快速、有效的反应。要使企业能够获得竞争优势，它所拥有的资源和能力就必须要能够把握住机会，避免掉威胁。所以，什么是企业中最重要的资源和能力？就是价值链上那些最有助于应对机会和威胁的部分。第二个字母R，英文叫Rarity，稀缺性。一个资源只有稀缺，你有，别人没有，才能形成竞争优势。如果大家都有，顶多就是打个平手，不会形成竞争优势。第三个字母，是I，英文是inimitability，不可复制性的第一个字母。这个字母所代表的，是指你拥有的核心资源和能力，是不是不可复制。不可复制这一点非常重要。因为一种核心资源、核心能力，可以很快被人家学去，你的竞争优势就是暂时的。最后一个字母O，来自于Organization，组织。对于核心资源和能力的发挥，组织是极其重要的。这种重要性来自于两个方面：一是组织要对于它的那些独有资源有深刻的认识；二是组织要能够围绕着核心资源和核心能力进行布局，要能够把这些资源能力转化成竞争优势。

VRIO框架

关于蓝海战略

      差异化是企业竞争的一个基本策略，其核心内容就是要创造出产业中独一无二的东西。而要做到这一点，就要做到设计差异化、技术差异化、制造差异化、品牌差异化、客户服务差异化，等等。那么，为什么差异化可以成为一个策略？道理很简单，当你的产品在市场上是独一无二的，你在前面学到的五力分析模型中的，来自于什么供应商、客户、潜在竞争对手、替代品、现有竞争对手的五个方面的压力，都会小很多。你就会具有竞争优势。比如，你的品牌可以抵抗跨界的进入者，你的客户会忠实于你，你也可以用你所获得的丰厚利润来对付供应商的压力。如何制定差异化战略？这里提到一个词“ 蓝海战略 ” （来自《蓝海战略》这本书，作者是两个人，一位作者叫金，是韩国人；一位叫莫博涅，是美国人，是位女士），一种帮助 “ 差异化战略 ” 实现落地的工具，或者是一种有助于找到差异化策略的思路。

      《蓝海战略》的第一张图，叫“战略布局图”。在这张战略布局图中，关键是要推导出你的价值曲线。这张图的横轴，是要画出客户的需求要素。也就是说，客户的需求究竟该用哪些要素来描述，这一点，在我们设计产品和服务，发现蓝海时，一定要先搞清。离开了这一条，什么差异化、竞争、战略，红海、蓝海，都只是概念，而无法最后达成目标。画这个横轴的一个简便方法，是通过研究行业惯例和竞争对手，解析出需求要素。

    下面，我们结合一个实例来说明。文稿中的战略布局图，是来自于美国西南航空公司的定位问题。需求要素是关于客户旅行的，包括价格、餐饮、候机室、可供选择的座舱等级、中转枢纽、友好服务、速度，以及点对点直飞的班次频度。

美国西南航空战略布局图

      战略布局图的纵轴，是要素的分值。我们要按照某个需求要素的特征，给这个要素打分。有些要素分值高，是让客户得到更高的效用。把所有这些需求要素的得分点连接起来，就形成了一条曲线。这些曲线，就叫做“价值曲线”。文稿中战略布局图上，位于中间的曲线，就是西南航空给自己定位的“价值曲线”。毫无疑问，这条曲线中充满了价值创新。价格、餐饮、候机室，肯定比驾车旅行要好，但因为价格低，成本低，所以，也好不到哪里去，而舱位、中转这些就都没有了，就是点对点了。西南航空把着力点放在服务的友善性方面，放在飞行的速度方面，放在直航快捷的安排上面。因为这是客户价值主张的关键，所以，这三项给予客户的价值感远远超过一般的航空公司。就是通过这样的定位，美国西南航空公司吸引了大量原来自己开车，或者是搭乘灰狗等长途汽车的人，改坐飞机，创造了一个经营上的奇迹。