《腾讯之道》这本书比较概括的为读者讲述腾讯的商业逻辑。这本书作者的初衷是希望通过对于腾讯组织的剖析对各行业尤其是传统企业“互联网+”战略转型提供参考。本书介绍总结了腾讯的九大体系：战略、创新、管理、文化、员工、用户、产品、运营、研发，九大体系独立运行而又相互联系，组成一个有机的整体，实现了腾讯庞大组织下有序且高效的运行。
这本书给我印象最深的部分是腾讯从1999年创立之初到2012年间实现的三次组织架构的大的调整。这应该是上升期的企业在面临共同的问题。企业发张迅速、业务多元化发展，原有的模式就会成功一种阻碍，所以就要努力尝试在舒适的环境下自我革命。在调整的过程中，又会面临各种困扰，肯定要触动和牺牲个体利益，但从公司层面，这种触动也是一种必然，况且对于个体来说也是极大的挑战和难得的机会。
1999年-2005年间，腾讯的组织架构更像是一种职能式的模式，以业务部、渠道部、研发部、基础架构部四大部门作为支撑，因为当时腾讯的主要业务以QQ为主线，这种架构能够满足企业的正常运行。
2005年-2012年，腾讯的企业模式调整为业务系统式。因为在2005年，腾讯除了QQ这个重要的业务增长点之外，又产生了很多其他的增值业务和新生业务，比如QQ空间、QQ秀、无线业务、游戏、媒体等，这些业务类型差异非常大，此时原有的职能式的组织架构就会让交流变得更加繁琐，大大降低了决策和执行的效率，管理也变得混乱。解决问题的方式就是全方位的变革，将所有业务系统拆分为不同的业务单元，独立决策，原有的职能辅助直接为所有业务系统服务。这样的调整使每个独立的业务部都拥有自己的发展空间，实现快速成长。
2012年以后，腾讯组建了各种事业群。当时腾讯的PC业务已经触摸到天花板，而移动业务迅速发展，越来越有市场，营业额也远远超过PC端，于是腾讯内部的部门的精力开始向移动端倾斜，导致PC端原有业务的低效，忽略的用户体验。这与公司成立之初的口号“一切以用户价值为依归”相背离，所以又有了第三次变革。把小的业务单元变成大的业务部，就是现在的事业群的形式。每个事业群都具有类似公司的独立的管理模式，每个事业群的老大直接向最高层做汇报。我们现在看到的腾讯，已经说明了它变革的成效。
总结
公司大了，各种问题就会接踵而至，面对问题，一成不变并不能适应当今迅猛发展的社会。创新式的刮骨疗伤才能剔除弊病，迎来痛楚后的重生。腾讯的三次架构调整幅度，每一次都十分彻底。这种根据业务发展的需要，对组织架构进行根本性转变的行为，需要极大的魄力，更需要创新的智慧。折射到链家，也是一直在变化调整中快速发展。只是作为员工，我们看不到公司宏观的战略布局。每次变革，都不简单，牵一发动全身。大到公司，小到事业部，到具体部门，再到自己，无不是处在“变革”的环境中。
变是一种智慧，拥抱变化是一种态度。是自上而下，也是自下而上，是共同作用，形成合力，实现向上发展。我觉得只有“痛苦”式的成长才能增加过程中的厚度，留下不可磨灭的痕迹。
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