07建立前员工联盟
一转眼三年半到了，最开始员工不是说四年要走吗？
快到时间了，这时候怎么办？
要跟员工谈话：“转眼三年半了，找到下家了吗？
”他说：“没找，我觉得咱这挺好的，我还打算跟着上市，没想走。”员工不想走了怎么办？
你要吓唬他一下。
你说：“世界那么大，你不想去看看吗？
”员工：“我不去，咱们这挺好的。
”管理者：“那么你这次的目标是什么？
这次打算干几年？
”这个东西叫做任期制，一个任期接着一个任期的谈下去。
第二种情况是，你问他：“找到下家了吗？”
他说：“找着了。”
怎么谈？
再给员工涨点工资，让他留下来？
不要这样，咱不要拖泥带水。
你可以说：“很遗憾你要走了，不过这也说明咱们这几年的培训没有白费，我相信他们一定给了你一个满意的岗位和薪水，很替你高兴。
我会亲自来给你写一封推荐信，我要把你的所有优点全部都写出来，让他们知道咱们的人有多么的优秀，去那好好干，别给咱们丢脸，随时有任何合作的机会都可以回咱们公司，你也对咱们公司的业务很了解，所以肯定能够创造特别多合作的机会。
另外有一点很重要的事，你待会可以去人力资源部办理一下手续，加入咱们的前员工计划，你可以参加我们每年一年一度的前员工聚会，我们会把前员工找来一块聚会，
大家互相认识，而且你可以加入我们的前员工群，成为我们前员工的一份子。”
前员工计划对现有员工起示范作用
这个叫做前员工计划，如果我能够这样对待我的一个离职的员工，那么对现任的员工会有什么影响？
员工一定会好好干，因为只有好好干，你才能够得到这些东西。
对一个公司口碑影响最大的是什么人？
不是你的客户，你的客户说你不好，别人还可能不相信。
但如果你的员工出去说你不好，别人都相信，所以管好你的前员工口碑，是特别重要的一件事，而且他们真的会跟你做生意。因为他们很了解你。这样的话，你会形成一个散布在各个角落的自己人的体系。
这就是一家好的公司。
前员工是企业宝贵的资产
我见过很多互联网企业的老板格局不够大，跟所有的前员工翻脸，而且甚至编造各种各样的理由假装这个人是自己选择走的，但是实际上把人赶走等等各种各样特别奇怪的手段，这都是问题所在。
所以很重要的是我们要能够有一个更大的格局，我们要能够知道前员工是我们非常重要的资产。
还有一种可能性，员工说：“我不想再找工作了，我决定创业。
我自己做一个垂直的音频网站。”
这时候怎么办？
管理者：“我们刚好成立了一个基金，专门投前员工创业的项目孵化，我对你又很欣赏，我觉得你很不错，要不要投资？”
投资给什么样的人最靠谱呢？
跟你一起工作过的人最靠谱。
你知道这个人的工作状态，你知道这个人是怎么样处理问题的，你很清楚这个人的情商，智商高不高，所以投给他成功的比例就要高很多。
因此孵化自己的员工创业其实是一个公司扩张最重要的手段之一。
PayPal老板叫彼得·蒂尔，他投过哪些公司？Facebook，他投给Facebook50万美金，后来变成70亿美金。
后来他们公司又有一个人出来创业，这个人是陈士骏，是个耶鲁大学的中国人，同时也是PayPal的起步元老之一。
彼得·蒂尔投资这家公司叫Youtobe。
彼得·蒂尔投资的还有相当于美国的大众点评网站Yelp，Space X，还有特斯拉。
彼得蒂尔最近最成功的投资是投了特朗普，除了他之外，所有的硅谷大佬没有一个人给特朗普捐钱。
只有他认定特朗普是美国的未来，就是这么一个特别奇怪的风险投资家，他能够看到未来。而且他投资的方式跟徐小平是完全不同的风格。
我们知道徐老师的投资风格是传统的投资风格。
你们认为咱们这个世界是正态分布还是幂次分布？
这是两个完全不同的哲学，什么叫正态分布？就是说这个世界有一部分人很没钱，有一部分人一般，有一部分人特别有钱。
有钱的人不多，没钱的人也不多，中间大部分是一般的人，这叫正态分布。
幂次分布说这个世界大部分人都没钱，只有个别人有钱，而且有钱的人特别有钱。
这个世界的公司大部分都不赚钱，只有一部分赚钱赚好多。
我们过去都认为这个世界正态分布的多，所以过去的投资人的办法是多点投资。
彼得·蒂尔认为这个世界根本是幂次分布的，所以他投资公司都不多，但是要保证每一个公司成功。
他的原则是一旦投资一家公司，就需要倾尽全力调动所有的资源，帮助这家公司成为一家成功的公司。
所以他投一个中一个，而且每一个都不赔钱。这就是一种不同的投资理念。
那么这个幂次法则对于你们每个人有什么影响呢？
你们要相信你们人生的分布也是一个幂次分布。
所以你需要把一口井打深，而不是在地上凿很多的洞。
很多人是凿很多的洞。
一边上班，一边开着滴滴，网上卖淘宝，还要搞点研发，一下子搞好多的事，到最后你发现人生全是洞，走哪都是坑，每个事都没做好，浪费很多钱。
但是如果你能够跟着一家公司把这个洞打深，幂次法则的效应才会出现。
所以我们说彼得蒂尔所做的PayPal联盟，就是通过不断的投资他的前员工，然后给前员工提供一个出头的机会，投资给他，形成共赢。
课程总结】：
管理者一定要明白：前员工不是陌生的“路人”，相反，他们是我们很宝贵的资源。善待前员工的好处颇多：
1. 给现有员工起到非常好的示范作用。
2. 维护企业在业内的口碑。
3. 给企业带来新的商业机会。
如何善待前员工为企业带来新的商业机会呢？1. 建立前员工联盟。
2. 为创业员工提供创业支持。
08公司不是家
在公司里边有一个非常错误的比喻，很多公司会把自己比喻成一个大家庭。
一旦把公司比喻成一个大家庭，就会有特别多的矛盾。一旦把公司比喻成一个大家庭，就会出现特别多的矛盾。
家里边的矛盾就特别多，你跟你母亲虽然关系很好，但你跟你妈妈是一辈子的敌人，天天吵架。
联想当年有一个口号叫联想是一个大家庭，后来联想有一次裁员，裁掉了很多人以后，大量被裁的员工在网上写文章，骂联想最有名的一篇文章题目叫《联想不是家》，引发大量的诉讼。
为什么我们把公司比喻成一个大家庭的时候，会引发更多的矛盾？
很简单。因为你不会开掉你儿子，你跟女儿，儿子谈话，你说：“宝贝，你各项能力都挺强的，但你不太适合咱们家，你去别的家看看，你看隔壁王叔叔那要人吗？
”你不会这么做，你儿子表现得再糟糕你都会养着他，这就是我们大家对一个家庭的期望。
如果你把公司比喻成一个家，那你会发现这个公司里边哪一个人走掉，其他人都会觉得胆战心惊。
所以大家都会回避这件事情，那么一个公司如果不能够是一个家的话，这个公司应该是什么？
公司是球队，员工们怀揣共同目标
我们应该是一个球队。乔丹跑到一个球队去应聘的时候，有没有腆着脸说签约签一辈子？
不会！先签三年，然后老板问他：“你的目标是什么？”
乔丹：“我的目标是成为史上最伟大的球员。”
老板：“很好，我捧你，我让你成为世上最伟大球员。你至少给我得两个总冠军，你给我得了总冠军，我让你成为史上最伟大球员。”
两个人签约，当有一个新上场的新人，请问防不妨碍他们乔丹和他两个人同时玩命？
不妨碍。为什么？
因为你个人的目标和这个球队的目标是一样的。
你别说你特别牛，你说你特别打得好，你是球星，你们的球队都不赢球，你怎么做球星？
所以当我们每一个人都把自己的目标和公司的目标统一在一块的时候，你会发现你的工作非常愉快，没有人能够靠拿公司的工资发财，你们一定是通过自己的增值发财，你们在这个地方工作变得越来越贵，你才能够发财，所以把这个关系想明白，你才知道你更应该重视的是什么，这个叫做联盟的关系。
把员工视作公司的投资人
杰克韦尔奇是我特别欣赏的一个企业家，叫CEO中的CEO。
美国的500强企业里边有大部分的公司，都是从GE出来的。
这个公司特别强大。杰克韦尔奇在《商业的本质》那本书里边有一个特别棒的比喻，他说：“你们一定要把员工视作是我们的投资人。”
包括你们自己，你们是公司的中层，你们手下也有员工，有刚毕业的小年轻人跟着你，你也要把他们视作是你的投资人。
员工给你投资了什么？员工每天就只有八个小时能够用来工作，还要在上海这么挤的地方挤地铁，大老远跑过来累得半死，一年就这么点时间，没法投给别人，全都投给了你，所以你要给他除了工资之外的回报。
当你把员工视作投资人的时候，有一个非常重要的原理，就是你要为投资人的投资负责，
你要保证员工的投资会增值。
这时候你要知道你管他是理直气壮的。
我们很多管理者在管理员工的时候，心态就不对。
我们老觉得是我们在向员工索取，我们老觉得说我这样管人家人会不会讨厌我，这不对。
你把这事想明白，我是在为你的投资负责，我要保证你两年以后离开我的时候，你变得更贵，你变得更值钱，这才是我们的心态，所以你对员工狠一点，你管好他，你对他有要求，布置工作说五遍，这都是应该的。
抓住一切机会，打造团队一致性
杰克韦尔奇还有一个特别重要的关于领导力的论述，就是在公司里边要抓住一切机会，打造一致性。一个公司最怕的是不一致，所有的人都在使劲，但是朝的方向不一样这很可怕。
什么是打造一致性的机会？
哪些时候能够有助于我们打造一致性出来？
第一个最有效的时机就是开人的时候。
一般公司开人一般怎么宣布？
很多公司是不宣布。假装这个人没有出现过。或者有人解释说他因为个人原因，家庭原因，他自己有自己的选择和规划。
这种话都叫做模棱两可，没有任何用处，而且最重要是你丧失了一个特别好的机会。
你要告诉大家说，因为他选择的方向跟我们不一致，所以让他走了；他所做的事跟我们不一致；他的能力也很强，但他跟我们要求的方向不一致，所以我们让他离开了，这是非常重要的时机。
另外一个最有效的时机就是在这个人发奖金的时候，我们发奖金一般怎么发？
就是去财务处领，但是没说为啥发这个奖金。
正确的机会就是发奖金的时候你要告他，因为你做的跟我们的方向要求是一致。
打造一致性是最根本的东西，你要抓住一切机会跟对方强调一致性，强调我们最近的关键要务到底是什么。
弄清关键要务，明确企业前进方向
很多公司很多部门总是团团转，有的公司忙活了十年还在原地团团转，原因是什么？
没有关键要务，就不知道我们最近到底最重要的是哪件事儿。
每个人都在疲于应付老板的指令，老板一会过来说这个事不行，赶紧弄一下，一会又说这个事不行，赶紧弄一下，所以这些人就觉得一会老板要干这个，一会干那个，就晕了。所以老板一定要首先非常清楚地知道我们的方向在哪。
我在北京要指挥上海这么大一个团队，怎么做呢？我每天作为樊登读书会最核心的代言人，所有人有事都找我，你们能够想象我们几百个分会都是我发展的。所以在公司一开始起步的时候，我每天会收到无数个关于我们产品的投诉，各地的分会说：“樊老师，音频听不下去，断断续续，受不了。”“樊老师，广告做的太糟糕了，受不了。”就天天跟我这么反馈。
你想想看，如果我收到每一个人给我的这种坏的反馈，我都跑去跟团队讲，要求什么都赶紧做，团队会疯掉。团队就根本不可能有进步，他就永远在原地不停地打补丁。所以那个时候我记得很清楚，我们读书会在一开始做的时候的第一个关键要务很简单，我跟我们的CEO讲，跟我们技术团队讲，我说最近无论别人说什么都不要管，我就要二维码。我们的核心是二维码，就是每一个会员一定都能够生成一个二维码，用这个二维码就能够带动别的会员加入进来，再粗糙都不要紧，把这给我做出来。我扛住了外边巨大的压力，甚至很多人认为说读书会怎么没有执行力？为什么反映了这么多的事都没人管？
为什么？那不是我的关键要务。我的关键要务是盯着把二维码系统做出来，所以别的指标不看。二维码一旦做出来，第二步，我们的关键要务是想办法提高收听的流畅性，就解决这问题。每一段时间我们解决一个关键要务，从我们的角度讲是公司，从你们的角度讲就是部门，我们这个部门最近的关键要务是什么？在哪些事上需要得到推进？而这个关键要务就要通过一致性来完成，全部门的人都知道，我们最近就朝这方向，这时候你很快就能做出业绩来，三天、五天就有一个不一样的版本出现。
团队是“球队”，使命必达
这就是这杰克韦尔奇所说的一致性和《联盟》里边所强调的这种团队精神，合作，方向一致，共同的一个东西。希望大家能够了解，如果我们能够把公司是做一个球队的话，我们要想让自己升值，就要让球队多赢球，这时候你发现我开人就离理直气壮了，因为它影响了咱们球队赢球，咱们球队赢不了球是对你们大家的损失，这就理直气壮，所以这一切的逻辑的理顺都在于从头上来看，不要假定员工会跟你干一辈子，而要珍惜员工跟你干这三、五年时间，然后大家共同完成联盟的使命。就算你将来离开了，我们照样可以成为朋友，然后一块把这件事干得更好。
课程总结】：
将团队比喻成球队，员工就会主动做与团队发展方向一致的工作。管理者应当抓住每一次反馈机会，传达团队一致性理念，例如员工离职时；公司发奖金时。以目标一致为前提，领导者管理团队的效果就会事半功倍，团队成员也会要求进步，整个团队就会
09
领导力的具体原理&工具-沟通视窗
第一个原理就是沟通视窗的原理。什么叫沟通视窗？就是我们大家每个人都生活在这样的一个窗子里，这个窗户里边涵盖了咱们每个人人生当中所有的事。
隐私象限
有的东西是自己知道，但是别人不知道。这个象限叫隐私象限。人们对隐私象限的理解有些狭隘，隐私象限是可以公开的。
DDS
它里边分三层。底下一层叫做DDS（deep dark secret，又黑又深的秘密）。人是可以有DDS，但是如果一个人浑身上下都是DDS，这种人会得焦虑症。《潜伏》里边的余则成，典型的浑身上下都是DDS，他压力会好大。
我在清华的市长班上课，我说：“想想看，你们家床垫底下塞着4000万现金睡觉什么感觉？”然后市长们坐在底下，面色特别沉重，所以一个人如果DDS太多的话压力会好大，所以我们虽然知道说每个人都可以有DDS，但是我们不要随便打听别人的DDS，给人家留一定的空间。
我推荐你们学张作霖，这人很厉害，这是个大英雄。在他手里边的时候，东北发展得特别好，东北的政治基础，文化基础，教育基础，工业基础，全是张作霖做起来，而且他跟日本人周旋那么多年。张作霖在书房背后写了一副对联，是北宋的大如欧阳修的名联，上联叫：“书有未曾经我读。”下联：“话无不可对人说。”意思是，我这个人读书读的很少，但是我这个人的好处是我没有什么话不能跟别人讲的，这叫君子坦荡荡，小人长戚戚，所以可以有DDS但是不要太多。
不好意思说
比DDS好一点是“不好意思说”。什么叫不好意思说呢？大家上大学的时候有没有经历过一种感情叫做暗恋？暗恋，你现在想想该不该说？该说，因为“花堪折时直须折，莫待无花空折枝。”所以早年间你表白一下说不定现在就不至于单身。有个段子说到光棍节的时候要表白的就赶紧表白，要不再过两年你的女神就会自己来找你，让你到朋友圈给她的孩子点赞。所以不好意思说会导致我们人和人之间会有很多的隔阂。
当年美国挑战者号航天飞机爆炸后复盘调查为什么会爆炸。调查的结果是有一个螺丝，换了一种材料，引起了应力集中导致它爆炸。调查结果出来了以后，有一大堆的工程师跳出来说，其实他们当时就看出来了，那时候就觉得有问题，记者追问怎么不早说？现在导致死这么多人。工程师说我人微言轻，像我们这样的人，我们说了影响人家发射的进度责任太大了，所以我们很后悔没有说。
三星的电池爆炸，为什么直到最后总裁才知道？三星公司的文化就是跟领导都说好的，不说坏的，没有人敢跟领导说坏消息，所以任何一件事都在底下尽量的处理，尽量的公关，尽量的压制，让李健熙永远以为一切都是好的，等到李健熙从媒体上看到这个消息的时候就已经是大事了。这个是“不好意思说”所导致的问题。所以如果我们在公司里边有很多东西不好意思说，你会发现沟通会有很多的问题，甚至包括人际关系之间也有很多这样的问题。
比如说一个员工做错了一件事，你打算要骂他一顿，你让他来到办公室跟你谈谈，结果一进来你正准备发火，发现员工头发都白了，年纪很大。你可能会想到当年自己进公司的时候，人家跟我是同事，还教我，现在我当领导了，我批评人家，想了想还是算了，不说了。所以导致我们在人际关系的时候有很多该说的该纠正的都没有讲。当你有很多东西不好意思说的时候，最终的结果就是双方都觉得很别扭，因为没有表达过。
忘了说-知识的诅咒
最要命的，对组织伤害最大的一个东西，叫做忘了说。
什么叫忘了说？就是你以为别人知道，你觉得没必要说了。这是团队沟通中最应该被重视的部分，被称为“知识的诅咒”。樊登读书的APP刚刚做出来的时候，很多人反映说玩不了，乱七八糟的，什么功能都找不到。后来我就跟我们的产品经理讲：“连我这种会玩的我都玩不了，这怎么搞的？”你知道他说什么？他说：“客户也应该学习一下。”他认为应该客户自己不要那么懒，你探索一下多好玩。但你会发现说这种探索门槛太高之后，客户就跑掉了，客户觉得完全听不懂，但是这些编程的人会觉得好清晰，就这么简单。
孩子到了青春期以后，妈妈一般都变得特别的唠叨。妈妈这样使劲地唠叨，这个孩子会不会影响到孩子对妈妈的爱？有的孩子会离家出走，有的孩子觉得我妈可能喜欢隔壁的小孩，我割腕自杀。为什么妈妈这样肆无忌惮的唠叨？为什么明明对孩子构成了很多的伤害，但是妈妈一点感觉都没有？妈妈被爱“诅咒”了。
因为妈妈脑海当中有一个巨大的前提是孩子是我亲生的，所以我再怎么说你不对，我再怎么说你不好，我都认为你是最好的。你拿隔壁小孩跟我换，我是不会换的，所以当妈妈脑海当中有牢固的前提的时候，他会觉得所有的唠叨，所有的指责都是很舒服的。生活不就这样吗？这不是很美好吗？但是孩子脑海当中并没有建立牢固的前提，孩子从小到大就说我妈讨厌我，我妈整天指责我，我妈觉得我什么都不行，这会孩子造成大量的伤害，尤其是女孩子。一个女人这辈子所有的伤害几乎都是来自于自己的母亲，而不是来自于其他人，因为在你遇到其他人的时候，你的价值观已经形成了，别人伤害不了你。但是你的妈妈在你从小到大的过程当中不断地指责你，使得你特别的自卑，使得你特别的喜欢挑自己的毛病，所以女人再成功都会认为自己亏欠别人。
女人就不能出差，一出差就想孩子。如果不工作，在家里待着，觉得对不起老公，觉得对不起家庭。所以她永远都觉得心里不平衡，原因就是从小被妈妈虐待的原因。所以你们要听一本书叫《母爱的羁绊》。
知识的诅咒就是忘了说的部分，那我们在公司管理里边有没有知识的诅咒？有时候你觉得一个员工蛮不错的，员工突然会离职，为什么？因为这个员工从来都没觉得，你觉得他不错。你在他面前永远都是指责，永远都是说问题，好的都是跟别人说。我们很多人会跟别人说自己员工好，但是在员工当面的时候永远都只说问题，知识的诅咒你不说，你忘了说，你以为大家都应该知道。
知识的诅咒是营销当中最重要的一个概念，所有的营销唯一的目的是打破知识的诅咒。此话怎讲？给你讲一个案例，你们听了这个案例就知道为什么我们说所有的营销工作都是为了打破知识的诅咒。
打破知识的诅咒
在美国早年间有一款啤酒叫舒立茨，但是啤酒做出来了以后销量不好，有一天推销员在火车上碰到一个老头叫霍普金斯。霍普金斯是全美国最有名的广告人，他培养出来一个学生叫大卫·奥格威。然后两个人坐火车聊天，了解到舒立茨啤酒卖的不太好，霍普金斯提议：“你把卖点告诉我，我给你免费写广告。”
推销员：“我啤酒最大的问题它就是没有卖点，跟别的啤酒都差不多，都是德国工艺，这没啥卖点。”霍普金斯说：“不可能，是个产品就有卖点，怎么会没卖点？”，推销员从头到尾讲了一遍生产流程。霍普金斯说：“找到卖点了。”什么卖点？啤酒在灌装的时候要用高温的纯氧，吹那个瓶子，吹完以后再把啤酒灌进去，这样的话啤酒不会变质，而且口感很好，盖上盖，这是多好的卖点。
他这样写的：“每一瓶舒立茨啤酒在灌装之前都要经过高温纯氧的吹制才能保证口感的清冽。”推销员说：“这不是卖点，这是啤酒生产的标准工艺好吗？”霍普金斯说：“我出钱，你回去打广告，要是挣了钱，你把钱还我，要没挣钱，这钱算我送。怎么样？”慢慢的舒立茨啤酒开始大卖，为什么卖啤酒的会觉得自己的啤酒没有卖点？就是他对这事太熟了。一个人对一个事情太熟，就特别容易陷入“知识的诅咒”，就觉得这些实在是没什么好说的。所以根本就找不到卖点。这就是我们的营销。
我们在做营销，在做产品的时候，经常会陷入自己的怪圈当中出不来，我们想表达的东西表达不出来，又觉得这一切都没什么好说的，消费者有时候关注的真的是很奇怪的东西。你问消费者，消费者也说不出来，你必须得做深入的客户洞察，你得去了解消费者，然后才能够找到一个能够打破知识诅咒的东西。
在生活中这种东西比比皆是。房地产更是这样，你看大量的房地产广告，都是老板决策。所以看到知识诅咒的可怕吗？你和你的孩子也会被知识的诅咒耽误。你和你的家人，你的团队，都有可能遭遇知识的诅咒。你们都确定团队的所有人都接受你们的愿景吗？你知道樊登读书会为什么很多员工每天喜欢把活干得很好，喜欢尽量把活干到更棒？原因是我们只要收到了书友的反馈书，有的感谢书我觉得特别好，我们就会发到群里边让大家看，大家觉得干这个事儿还真挺有意义的，我们的分会不管赚钱不赚钱，只要有几百个书友开始跟着你读书了，他就会觉得这事放不下。很多的反馈都有助于我们打破知识诅咒。一个空洞的愿景不如一串故事，故事是打败知识诅咒最好的东西。要想学会怎么把知识诅咒打败，有一本书可以推荐给大家看，叫做《让创意更有黏性》。
其中有六个方法可以帮助我们把知识的诅咒打破。所以学了隐私象限，现在我们应该更多的跟别人多沟通，把自己该说的事要说明白。
【课程总结】：
隐私象限就是“我知你不知”的象限。隐私象限分为三个层次：1. 最底层的叫DDS。每个人都可以有DDS，但是过多的DDS会带来很大的精神压力。2. 中间层叫“不好意思说”。在团队的日常管理中，要尽可能的避免由于“不好意思说”而造成的很多问题。3. 最上层叫“忘了说”。团队沟通中最应该被重视的部分，被称为“知识的诅咒”。沟通中要尽可能的打破“知识的诅咒”。
10盲点象限
有一些信息是自己不知道，但是别人知道，这个象限叫做盲点象限。什么叫盲点象限？开车的盲区在哪呢？在倒后镜右边，那块你看不到，所以我们说不要从右侧并线，从右侧并线，在很多国家里边都是违法的，你要并线的时候，你overshoulder，你要扭过头来看才能并线。假如你今天开车，发现你的两个倒后镜都被人掰了，你要从这开车开到浦西去，你会什么感觉？当你的盲点象限变得很大以后，开车你会觉得很危险。
有一种神经比较大条的人，他把周围的人全都得罪完了，但是他自己一点感觉都没有，他还跟别人吹，他说我这个人没别的，就人缘好，我什么事我都直来直去。大家就喜欢简单，但是大家恨得牙痒痒，这种人叫做神经过粗的那种人。如果一个人有着性格缺陷，你会发现他的盲点会非常的大，而且他自己一点感觉都没有，我见过很多这样的人。有时候公司有一些重大的失误的决策，也可能是盲点象限的东西，但是如果别人不说你很少能够自己发现。
那么请问大家，既然都知道盲点象限大了是一件很危险的事，那么希不希望如果你有了盲点有人能够给你纠正？在你的人生当中，曾经被别人指出盲点象限的时候，你通常是什么反应？有没有人会怀疑对方？你会说别人都觉得我挺好的，怎么就你不喜欢我呢？
我跟我太太平常都好好的，一吵架就揭示盲点象限。一次吵架，我太太就跟我讲说：“樊登你知道吗？你这个人最大的问题就是你嘴太损，你老喜欢挖苦别人，你老拿别人的缺点开玩笑，你自己一点感觉都没有，我告诉你，别人都恨你，恨得牙痒痒，你还一天到晚的伤害别人。”我说：“我是这样的人？我整天读《金刚经》，你对我有偏见，你根本不了解我，你不懂得欣赏我。”最后不欢而散。
第二天我见我朋友，我就想跟他求证一下，问他觉得我这个人损吗？我有没有经常拿别人的缺点开玩笑，我自己完全没感觉，伤害大家？我这朋友看我特别认真，他也很严肃，他说这个事是这样，你不用往心里去，大家都习惯了。在那一刻我突然意识到这就是我的盲点。如果没有人跟你解释的话，没有人跟你讲的话，你真的是不知道的。
闻过则喜能解决盲点问题
在这我要推荐大家学习几个圣人，如果当别人揭示你盲点的时候，你真的要想解决这个问题，你到底应该怎么反应呢？第一个人你要学大禹，他有一个习惯叫做闻过则喜。我听到别人说我不对，我就高兴。我开心今天又找到缺点，我觉得很高兴，我身上的缺点已经越来越少了，离圣人的方向越来越近了。另外一个是孔子的学生子路，子路说闻过则喜，我做不到，这境界太高了，但是我也要管好我自己，这个办法叫做闻过则拜。闻过则拜就是我听你说我不对，虽然我心里还是不高兴，但我先磕个头给你。所以古人的闻过则拜，相当于咱们今天闻过鞠躬。
你在日本看别人鞠躬，会觉得特别好笑。我们在富士山底下一个酒店出来，日本的酒店门口都是站着两个老太太，把你送上车以后，一边摆手一边鞠躬，她们要鞠躬到什么时候为止？要到车拐弯为止，看不到了为止。有一次我们住酒店门口是一条大马路，特别长，我在倒车镜里边一直看，她们就在后边一直鞠躬，搞得我心里头特别过意不去。我在银座买双鞋，店员小伙子过来直接跪在地上把鞋子拿过来帮我换，虽然连着换三、四双我都不满意，最后还是买了。因为店员跪了半天了，这是一种职业精神。他们确实做到闻过则喜，你投诉他,他立刻就会先鞠躬。我们中国人很难做得到。
管理者应当自我反思，不断揭示盲点，以身作则
我有一招叫闻过则问，什么叫闻过则问？问谁？我认为是问自己会更好一点，问别人容易吵架。要问自己说这有没有可能是我的一个盲点？这个问题说实话，对我的人生帮助很大。我在学沟通视窗的时候，对我影响最大的就是盲点象限，因为它让我这么一个盲点象限很大的人，终于意识到了人生当中有一大块事是我们自己没有发言权的。这部分东西是别人天天看见，但你自己完全没感觉。
我经常想起我小时候，我回到家里边我妈一把拍在我背上，然后说贴个王八干嘛？我们后排那坏蛋给我贴了一个王八。人生就是这样，就是你很多地方你是看不到的，但是它确确实实的存在，所以如果你希望你的团队内部能够做到有则改之，无则加勉，我建议你自己首先努力做到，所以我们要学会闻过则喜，闻过则拜，和闻过则问，当你能够做到这一点的时候，你团队的风气自然会变得不一样。
道德层面的东西很难通过规定来解决。你比如说在墙上贴一个标语，写着被人提意见的时候，不许生气，这没用。标语是一点用都没有的，而反过来教化的作用很重要，你的表率作用是非常重要的。
投诉和反馈是揭示盲点问题的重要渠道
那么我们该找谁来分享我们的盲点？谁能够给我们解决很多盲点的问题？《战国策》里有一篇文章叫《邹忌讽齐王纳柬》。邹忌长得很漂亮，他问妻子：“我好看还是徐公长得好看？”妻子说：“当然你好看了。”邹忌问小妾：“我好看还是徐公长得好看？”小妾说：“你最好看，要不然怎么嫁给你？”邹忌问门客同样的问题，门客说你是第一。第二天邹忌跑去见徐公，一看自惭形秽，说人家这才叫好看，我这算什么？邹忌回去找齐王把这个故事一讲，讲完以后说：“我妻子说我好看，因为她爱我，我的小妾这样说是因为她怕我，门客这样说是因为他有求于我，所以齐王今天贵为一国之君，有多少人爱你？有多少人怕你？又有多少人有求于你？”所以结论是齐王的盲点象限很大。
大家有没有觉得随着年龄的增长，地位的提高，收入的增加，愿意跟你们分享盲点的人变得越来越少？所以一定要小心。
袁世凯的儿子给袁世凯写了一首诗，劝他不要当皇帝的，叫：“绝怜高处多风雨，莫到琼楼最上层。”想当皇帝很危险，所以到最后就落得一个功败垂成。所以我们说盲点象限这部分找谁来分享是比较合适的？家人不行，你的工作伙伴有可能适合，敌人只是不跟你坐在咖啡馆里边说盲点，但是会在市场上说你的坏话，这时候我们生气没有用。所以从这里边去发现盲点，发现我们改进的机会，任何一个组织最重要的改进的机会都来自于投诉。投诉是非常重要的改进机会。
课程总结】
盲点象限就是自己不知道，但是别人知道。在团队管理中。作为管理者，如果希望团队成员之间能够做到“有则改之，无则加勉”，那么自己首先要以身作则，做到“闻过则问”。我们可以通过竞争对手，或者收到的投诉和反馈来解决盲点象限的问题。值得注意的是，盲点象限有时也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。
11潜能象限
有一些东西我们自己不知道，别人也不知道。这个部分我们把它叫做潜能象限。有一个澳大利亚人叫尼克·胡哲，他从生下来就四肢都没有，但是现在成为了全球演讲出场费最高的嘉宾。他躯干下方有很短一截小脚，能够踢足球，能够接电话，他要给那些孩子们表演，如何用小脚接电话。特别酷，他脚把电话机一踩，然后迅速夹住，这样就能够接电话。他在12岁以前一直都认为上帝对他不公平，他觉得自己特别的悲惨，为什么要让他成为这样一个人？他天天想自杀，但是他连自杀的能力都没有。12岁以后，有一天他突然想明白了一件事，那就是既然我们相信这个世界是上帝创造的，那么上帝是不会做一件不利于自己的事情，反过来讲，就是上帝所做的每一个安排一定都有它的道理。
潜能象限蕴含巨大的能量
他想说上帝安排我没手没脚，最大的好处是比其他人更具有说服力。所以他开始演讲。你想如果普通人现在跟你们演讲，说同志们永远不要放弃，人生遇到什么事，只要不放弃，就一定能够走到辉煌的明天，没有说服力，听众会觉得你站着说话不腰疼。尼克·胡哲跟你讲说永远不要放弃，那他比其他人更具有说服力，所以他开始演讲，然后慢慢的成为全世界演讲出场费最高的人。2012年结婚，娶了一个四肢健全的美女模特做老婆，2014年生下了自己的女儿。现在据说生了二胎，多厉害。现在你们知道什么叫潜能象限了吗？这就是潜能象限，就是在我们看来觉得他的人生和我们比起来，我们成功的可能性应该要大一些，他可能希望能够过上一天有手有脚的生活，就觉得不错了，而我们所浪费的每一天都是他期望得到的任何一天。所以还在抱怨什么？潜能象限是巨大的。
巴菲特有一本书叫《滚雪球》，巴菲特的偶像是美国佛吉尼亚毛毯厂的厂长，这是个一个很厉害的老太太。这老太太在家里边带孩子，等到自己88岁的时候，老太太突然觉得我的人生不能就这样，我要创业。88岁创业做了佛吉尼亚毛毯厂，自己担任厂长兼CEO，然后带领着一票人马开始做毛毯，然后赚钱，一直把这个公司从几个人发展到几百个人，在CEO的任上去世，一直干到104岁。
这故事给我们什么启发？佛教里边有一句话讲得特别好，说即便明天是世界末日，今夜我也要在园中种满莲花。孔夫子讲朝闻道，夕死可也，什么意思？在他人生的最后一天，才是它潜能象限快速放大那一天。无论你年纪多大，哪怕你今年已经六、七十岁了，你也一定要相信永远是潜能象限最大。
【课程总结】：
潜能象限是自己和他人都不知道的区域。很多案例都证明潜能象限具有巨大的能量。作为团队的管理者，可能并不完全清楚每一个员工的实际能力，但是管理者不要轻视任何一个员工的能力，要尽量激发每个员工的潜能，为团队日后的发展提供源源不
13管理者的角色定义
我们要学习一个非常基础的理论，这一章叫做管理者角色。我们来看一下最基本的定义，一位管理者的主要角色是通过别人来完成工作，只要你能够做到通过别人来完成工作，你就是一个管理者。你说我没有任何职务，我只是一个放羊的小孩，但是我有办法让另外几个孩子替我放羊，你觉得我算不算管理者？算！你说这么简单的一个定义有什么意义呢？
要了解这个定义有没有意义，首先得想一想，有没有人干了很多年的管理者都不知道管理者是要通过别人来完成工作？如果一个人不知道最根本的定义，那么他会怎么做工作？他的办法就是什么事情都自己上手。一个管理者特别喜欢亲力亲为，好处是保质保量，少犯错误还能节省成本，能够少雇几个人，坏处是员工得不到成长，而且员工往往不喜欢你！因为员工觉得你根本就不信任我，你根本就不喜欢我，你觉得我就不行，你也不给我机会，我在你这得不到成长，更重要的是管理者自己会累死，事业还得不到推进，中国历史上就有典型的不知道这个定义的管理者。
诸葛亮和刘备两个人，谁厉害？刘备啥也不会，但是刘备有一招厉害的，是我们现在很多人都不会的叫三顾茅庐，他遇到一个真正好的人，他宁愿站在门口被人家给脸色，他要把他请来，诸葛亮会什么呢？诸葛亮上知天文，下知地理，会木牛流马，八卦阵，空城计，骂死王朗，气死周瑜，舌战群儒，借东风草船借箭，没有他不会。但是诸葛亮唯一不会什么？
诸葛亮的弱点是谁都不会培养，主要压根不培养人。所以诸葛亮每次派士兵去打仗，他一般的办法是给你三个锦囊拿好，到了关键的时候打开，看不到关键的时候别瞎看。
将士们拿着三个锦囊出发了，出发以后走到半道一看，关键时候到了，迷路了，赶紧打开一个包，看看丞相写的啥，翻开一个包看解决方案。完全听丞相的打仗，赢了算谁的？赢了这些将军们说丞相真乃神机妙算也。一切荣誉归于丞相，将军们并没有成就感，输了是将军承担责任吗？不是！将军输了回来说，丞相，我按您的锦囊妙计用完了，还是输了，是司马懿太狡猾。这时候丞相一般说什么？说此乃天意。所以只要你听话，做错了也不怪你，做错了没人承担责任，管理者也不承担责任，员工也不承担责任，所以在这种格局之下，你说谁敢冒险去承担责任呢？唯一只有一个人，说我想试试。我有我的想法，你让我试一下，丞相说你少来，你听我的。后来失了街亭挥泪斩马谡。所以诸葛亮一生唯谨慎，不允许员工有任何差错，导致没有员工敢于承担任何的责任。到最后的结果就是关张赵马黄五虎上将都有儿子，他们的基因都在，但是没有培养出一个五虎上将。
管理者学会放手，给予员工试错空间
衡量一个管理者管理能力的高低，主要是看什么？看你能够培养出多少能干的人才。所以刘备手下关张赵马黄五虎上将，卧龙，凤雏两位先生，号称得一可以得天下。诸葛亮到最后剩什么人？蜀中无大将，廖化作先锋。事实上就是诸葛亮的培养方法是完全不给员工成长的空间和机会。他不敢放手，不敢犯错。你知道管理者要过的一个非常重要的关口，你要眼睁睁的看着员工犯错，然后能够忍住不说，这是非常难。
事实上就是公司的创业者，我们就不希望公司获得任何一点的损失。我们就会忍不住说，这个地方你为什么不调整一下？那个地方为什么不调整一下？只要你说得多，员工慢慢的就说好，咱们问一下老板。
管理者应当培养员工责任感
我在陕西讲课，陕西分会的会长就跟我说总部的小伙伴做了一个活动的品味并不高，让我跟总部说一下。我说我不说。他说你不觉得这活动有问题吗？我说我觉得有问题，但我就不说，我说你看到的是这个活动没组织好，我看到的是这些小伙伴干活多么的积极，这么一个小事件发生，我们的总部快速反应，立刻做了一个活动出来，我觉得这才是我们应该看到的东西。
而如果连这么一个活动，你觉得文案做得不够好，老板就亲自打电话过来说活动文案不对，你说这群小伙伴以后怎么工作？他就会发现做任何工作老板都看得见，那我干脆就先问过老板，然后再做。那老板不累死了？所以我的办法是不但不说，我到了上海我还表扬这帮小伙伴们上次活动做得特别好，特别及时。然后我们市场部的小姑娘讲说，我们都知道那个活动不好，有好多人给我们反馈，我们下次一定会改好。
各位理解这个逻辑了吗？当你让员工感觉到这件事情是他们的责任的时候，他们就会愿意把这个事好好的做起来。而当管理者永远是冲在第一线，我们总希望自己的意志得到百分之百的贯彻的时候，你会发现没有人能干活，员工就是觉得反正干什么，你都得出来告诉我不对，我还得改。改完还不对，干脆就是管理者先说好，员工按管理者说得做。这是管理者角色最根本的地方。
所以管理的角色看起来非常简单的一句话，但它很重要。我们要拿出大量的时间来培养他人的成长，辅导他，跟他谈话，跟他总结每一次的成败得失，然后让员工知道这是自己的责任，这是我们要做的事。
假如你花了力气培养了一个年轻人成长了，能够帮助你做很多的事儿，也做得很好，培养出来一个年轻人之后有一个很重要的动作，让他和你的老板一起吃个饭。这个动作很重要。为什么？饭局气氛很好。老板开心，觉得人才辈出，又有年轻人成长起来了，很好。年轻人也高兴，觉得老板对我真好，让我认识大老板。所以任何一个组织当中一定是能够带团队的那个人最贵。所以当你能够给老板看到你带团队的能力的时候，老板就能够看到说这个人有机会可以去升职。很多人在一个岗位上干了很多年，始终没有得到提拔，原因是你太重要了，离开了你这就没法运转了，所以没法安排你去做更重要的工作。
在星巴克的人力资源的规范里边，有一条要求是说，一个店长如果想被提拔为区长，先决条件是在你的店里至少出过两个新店长。如果你的店里没有出过两个新店长，你就没有机会去竞聘那个区长。有一个人跑去跟星巴克的老板吵架，我把这个区管的这么好，我们业绩这么棒，为什么不提拔我？老板说你没有出现两个新店长。员工反驳说能否培养出两个新店长，那是下面员工的事儿。你看那帮歪瓜劣枣，那么糟糕，怎么培养都培养不起来，为什么耽误我？老板一听说，对，你说的有道理，你看你带一帮歪瓜劣枣，在那么偏僻的地方，还能够把这个店做得这么好，说明你特别适合干店长。你是干店长的不二人选，但是你没有向我展示出来改变这些人的能力，你没有向我展示出来带一个团队的能力。
所以当我们知道最根本定义以后，我们才知道，我们应该拿出一大部分精力来培养员工的成长。只有员工成长了，管理者的工作才能够变得更加的轻松，才会有更多的弹性去迎接更多的工作和挑战。否则的话你会发现整个团队都紧绷绷。因为你也很累，员工也很累。所以管理者的一个最基本的定义是通过别人来完成工作。
【课程总结】：
管理的定义是通过别人完成任务。这其中一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。一个优秀的管理者要学会放权，给员工更多的表现机会，激发员工的潜能，让他们独立完成工作。培养员工的责任感，让员工认为自己跟这件事情是息息相关的。这样员工才会快速的进步，企业才会迅速的发展。
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