鲁迅先生曾经说过，不满是向上的车轮，能够载着不自满的人前进。欲望始终是激励人奋发向上、不懈努力、克服重重困难的不竭动力之源。对于一个企业成员而言，欲望可以是薪酬，可以是职位，也可以是成就感和荣誉感。正是因为有着这些需求，企业成员们才会有所行动，才能为企业提供源源不断的创造力。因此，企业在进行管理时，必须要学会激发员工的欲望，尤其是要适度激发干部的欲望。
任正非曾直言：“管理就是管人性、管欲望，无欲则刚这一说法是违背人性的，真正的无欲者很难做到所谓刚强、有力量。欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。”
在《华为人报》对华为账务管理部的五级专家周缨的一次采访中，周缨直言不讳地提出了海外共享中心对于专家管理方面存在的问题。
他说：“在马来西亚，每个模块领域都会有一个专业知识最强专家作为专家资源池成员，对于一些重大事项或业务方案会采用共同评审的方式。但个人感觉对专家的授权还不够。专家应该对业务有一定的拍板权，如果你认可他的专业经验，那就要认可或重视他的意见，而不是只是让他发表一下，或发表不发表都无所谓，最后还是以行政线或流程线来做决定。比如跟我没关的，我说了，别人不听，第二次我还会说，但第三次我可能就不会再说了。这还是要从组织上考虑，是否给予了充分的授权，另外就是要赋予他相应的职责。”
周缨所说的问题不仅仅在华为存在，在其他企业当中也数见不鲜，如果不能够很好地激发并满足干部的欲望，就会造成人心理上的落差，从而失去奋斗的动力。
【辅助阅读】马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。针对不同层次的需求，提供不同的激励措施，一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
为了能够避免这种情况的出现，更好地激发企业干部的狼性，任正非也针对华为人的特点，提出了知识型劳动者的五个层面的欲望，分别是：物质的饥饿感、安全感、成长的愿望与野心、成就感和使命主义。针对每个干部不同的需求，企业可以采取不同的激励措施，来激发干部的狼性。
首先是物质的饥饿感。企业能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。
其次是安全感。在获得了财富的自由度之后，对安全的诉求也就随之浮出水面，这也是华为长久以来保持的危机感的源头，是华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化根源所在。
再次是成长的愿望与野心。团队文化满足了安全需求之后，成长的愿望与野心也随着智力层面的高度而升高，公司要有相应的价值分配体系，既能满足干部的领袖欲望，又要遏制过度的野心。
又次是成就感。在野心的驱使下，干部会生出对成就感的追求，希望得到大众的认可，华为因此采用共享的方式，共享企业的财富成果，同时也分享权力，将干部的成就感与企业的发展绑定在一起。
最后就是使命主义。在个人成就感得到满足后，管理者会想要不断实现自我超越，在超我意识的支配下，追求更高层面的使命感。
华为在用淘汰制进行负激励的同时，也不忘积极牵引人才，使其成为一名具有“狼性”的奋斗者。
管理者想要保持企业、组织和团队的生机与活力，保持一种昂扬向上的拼搏姿态，就要了解干部员工想要的是什么，从干部的欲望入手，使干部在为企业贡献价值的时候，也能够自我实现，达到企业跟个人双赢的局面。
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