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低强度工作也能带来高业绩
我是一个价值取向的投资者。我也是一名休闲马拉松运动员。我发现这两个世界之间存在意想不到的联系。跑步俱乐部有很多竞技型耐力运动员，我一直敬佩努力竞争的跑步选手，并密切观察他们的训练方式。如果我们将训练强度设想为三个级别：
低强度。感觉很轻松，而且速度相对缓慢——就像一个人几乎没有在努力。
中等强度。这需要将自己逼到不舒服的地步，但远未达到开足马力的程度。
高强度。这是已达到或接近一个人的绝对极限在奔跑。
像我这样的休闲跑步者几乎总是坚持中等强度。它让人觉得具有挑战性，且吸引人——不舒服，但也不是那么无法忍受。相比之下，许多竞技性跑步者将80%左右的训练时间用来进行低强度训练。余下的训练时间——另外那20%——主要用于高强度训练。竞技型群体几乎没有花时间做中等强度训练。研究人类耐力的科学家发现，极端化的低-高强度训练方法可以最大限度提高比赛成绩。
这种极端化的耐力训练方法立刻让我想起了著名的价值投资者沃伦·巴菲特。巴菲特称他的投资方式是“近乎树懒的怠惰”。他大部分时间都花在阅读年报、浏览商业刊物以及与同事和联系人交谈上。他刻意打下了投资知识的基础——这可能看起来根本没做什么事情。然后，他偶尔会以极度旺盛的精力采取行动，在少数罕见的情况下进行大规模投资。
我越是想到以上这些，我就越相信类似的想法也适用于更广泛的管理工作。以下是该方法适用于其他领域的三个例子：
在某些销售环境下，销售周期长，潜在的奖励丰厚，经验丰富的销售人员通常故意长期保持低强度的关系构建模式。大多数时候，他们与潜在客户接触的时候保持不打扰和不咄咄逼人的姿态——这与成见中的“强行推销”大相径庭。在等待时机的时候，他们故意放走中等程度的机会。可是，一旦某一巨大的闲置机会有可能关上大门，他们会迅速行动。
在战略性并购中，业绩记录最好的团队通常是在大多数领导团队会议上表示“无事可报”的团队。事实上，他们是在花时间可以地监控、学习和跟踪——这相当于跑步中积累里程基础。
同样，在某些研发环境中，成功带来的收益可以改变人生，但失败的代价可能是“游戏结束”，人们在此也看到了极端化努力的证据。这些团队花费大量时间进行价廉的试验、学习和修补。当时机成熟时，他们能够转向大规模的运营执行冲刺。
请注意：即使在极端化强度方法行之有效的情况下，也会伴生巨大的“光学风险”。努力的强度在此时此地总是可以观察到，而努力的结果有时要经过很长一段时间才会显现。
让领导风格兼顾平衡与灵活
我们对全球1000多名管理者进行的研究表明，过时的是这样一种观点，即，领导者应该采取一种与其所处的具体环境无关的固定领导风格。单一的领导方式，无论是传统的还是新兴的，都无法应对当今领导者面临的无数挑战。
领导者需要发展和扩大自己的“领导工作甜蜜范围”，而不是完善“领导工作甜蜜点”。这个范围越广，领导者就越有成效或者越加全能。扩大领导能力的范围需要经历三个不同阶段。
第1阶段：了解自己
认知自我意识。建立领导甜蜜范围的第一步是意识到自己天生的优缺点——即，建立你的认知自我意识。这将为你提供一个你感觉最舒服的基准或默认范围。自我意识的提升需要对外部反馈（无论正式反馈还是非正式反馈）持开放态度，并且注意你难以避免或试图避免的领域，或者注意同事何时不依赖你去完成任务或分配的工作。
第2阶段：了解环境
情景意识。面临干扰的领导者必须能够理解他们的环境，了解存在哪些特征，以及这些特征对手头任务的影响。这既是在感知世界，也是在领悟世界。首先，你需要以一种现场的、非主观的方式体验特定的情况。接下来，你必须识别环境中的相关刺激因素，并将它们与噪音分开。
人际之间和个人内部的情感意识。领导者需要培养认知共情，即对他们周围之人的情绪认知。除了人际意识之外，领导者还需要培养个人内在意识，或者说准确感知自己情绪状态的能力。
第3阶段：扩大范围
如果你走运的话，在特定情况下最合适的行为属于你的领导甜蜜范围。在这种情况下，行动相对简单。然后，如果请款高要求超越你的范围的某种行为，那么这个差距就需要弥合。你可以采取三种方法做到这一点。
练习微观行为。你可以把目标对准那些让你更接近你最终目标的微观行为，而不是采取重大举措来改变你的行为。
寻找榜样。通常，你可以从具有不同能力的同行那里找到动机。他们可以成为你寻求发展和应用之行为的榜样。
在团队内外寻求帮助。有时候，就时间和精力而言，努力弥合你的默认风格与最恰当的回应之间的差距会是效率低下的行为。在这种情况下，最明智的行动计划是在现在团队的内外搜寻，以填补差距。
一套精确打磨的领导技能足以引导一个组织走向未来的时代已经成为过去。企业需要能够随着工作环境变化而变化的领导者，这需要不断提高自我意识、情境智力与情商，以及行为实验，以便扩大其行为范围。
帮助领导者在新常态中继续成长 —— 从组织到生态系统
我心目中的重新思考实质上是让思维方式从“规模经济”转变为“网络经济”，这意味着你不再专注于如何管理你的内部资源，而是将注意力转向如何管理你的关系网络以及发生在这些网络中的所有交易。你关注的焦点转而向外而不是向内。其理念是，成功不取决于你如何充分利用自己的现有能力，而是取决于你如何有效地塑造周围的生态系统。
我们如何才能利用网络的力量？
对于企业来说，利用网络的力量意味着与跨越传统行业边界的参与者，甚至可能与以前的竞争对手建立动态的合作关系——活桥，如果你愿意的话。
我们如何才能为不确定的未来做好准备？
公司需要改变预测-计划-执行的方法，转向更系统性地探索系统及系统提供的机会，将不确定性转化为可能性。提出设想是开阔视野的好方法。设想是一种思维实验，一种在思维中定格未来可能性的方式。
我们如何才能把商业实验置于舞台中台？
今天的企业应该通过试错来开展工作，而不是追求预先确定的路线图。毕竟，如果道路都冲垮了，路线图又有何用呢？
我们如何才能让商业战略扎根于业务运营？
商业战略还需要不断适应运营中的经验教训。因此，与基于路线图和总体规划的旧方法相比，这种策略方法更多地基于业务运营，需要扎根于运营。如果没有这些规则，任何探索的尝试最终可能都会陷入混乱，并且为行动而行动。
我们可以在何处建立商业小队？
成为一个充满活力、适应性强的企业。企业需要在组织内发现任何阻碍适应性的障碍，并迅速采取行动将之消除。相比于各个部分的质量，他们组织的设计对业绩的影响更大。
放弃“钟形曲线”
为何帕累托分布而非“正态的”高斯分布才是实际的常态？也许更重要的是，为何这种情况愈演愈烈？大多数事物都遵循幂定律，因为这就是相互关联的复杂系统的行为方式。幂定律越来越无所不在，因为我们的世界是在相互关联日渐增多的复杂系统中运行。复杂系统间的相互关联越多，幂定律就约明显。
我们的整个生活都遵循幂定律：少数关键的决策最终会对我们的未来产生巨大的影响。我相信我们的思维遵循的是同样的幂定律。通过纠正一些认知错误，从这一错误开始，我们可以从根本上改变我们的表现、影响力和我们的整个生活。
留住顶尖人才的诀窍
核心观点
挑战：独特人才对于组织工作成果的质量有重大影响，确保明星员工愉快很重要。
错误：许多老板以为薪资等于一切。但是光靠金钱很少能保留住真正的一流人才。杰出人才需要感到独特，不要把他们看作企业机器上一个较贵的齿轮。
正解：管理者应当通过三种方式对接触人才表示感谢和认可：倾听他们的想法，不要阻碍他们的发展和成长，抓住一切机会赞美他们。
过去几十年，管理者必须接受一个不争的事实是：独特人才对组织的工作价值乃至工作本质有着深远的影响。随着知识经济的不断发展，拥有稀有专长和技能的员工影响力日益强大。与此同时，技术和创新让资本市场现代化，获取资金的渠道变得更简单，进一步将权利从基本转移到人才手中。我和金字塔顶端人才合作的40年里，我从未见过一个人只是为钱做事。我希望管理者能了解：对于顶尖人才来说，感受到特别远比金钱重要。
永远不要忽视他们的想法。优秀人才在培养自身技能的过程中，倾注了大量心血，所以他们才能取得最高级别的成功。出于同样原因，他们在实践并进一步强化这些能力的时候，需要给出建议。以袁征（Eric Yuan）为例。在Webex的时候，2010年，他提出把公司的平台界面改造成手机友好界面。据他称，这个提议没有获得公司关注。他离开公司创立了Zoom，取代网讯主宰了视频会议应用市场。
不要阻碍他们的发展。优秀员工如果感到自己的发展之路受到阻碍，需要等待才有机会发展，就会跳槽到晋升道路畅通的公司。但是企业需要谨慎判断为顶尖人才提供什么机会以及何时提供。如果失败，顶尖人才会责怪你，因为你让他们不堪重负。确保忠诚的方式是让他们以自己的方式发展和学习，并有机会成功。
不要错过表扬他们的机会。根据我的经验，真正优秀的人才很少寻求赞扬，至少不会直接说。因为最优秀的人才内在驱动力很强，可能你会以为他们不需要很多赞扬，也不在乎鼓励。但事实恰恰相反。杰出人才在全力以赴完成困难的事情，他们肯定会时不时面临失败的威胁甚至体验失败。所以他们需要认可。
规则制定者与企业家：如何良性互动？
审视自我，重构目标，换位思考，加强互动，是规则制定者和企业家在不确定环境中应对不确定性的重要途径。
游戏规则变化的基本形式
从没有清晰规则到建立明确的产业规则。这种情况主要发生在以新技术为支撑的新经济心态，如互联网平台、P2P、互联网教培等。
已有规则的重大改变。当有关部门感知到，按照现有产业规则运行，产业发展的态势可能触发某种重大风险时，就会出手调整游戏规则，如药品集中招标采购机制变化，房地产调控等。
游戏规则改变影响企业/产业的机制
颠覆式冲击。企业创造收入来源的核心经营活动被禁止，与之对应的核心资源和能力的价值受到严重贬损。如果核心资源能力专属性很强，无法转移到新的领域，产业中的绝大多数企业都可能陷入困难，整个产业将被颠覆，只有极少数企业可以通过转型勉强生存下来。例如，P2P行业、教育行业等。
釜底抽薪式冲击。获得关键资源的机会受到严重限制，成本显著提高，企业债权债务关系平衡的腾挪空间受到显著制约，不得不低价出售资产，高价获取资源，发展能力受到严重削弱，甚至影响企业的生存。例如，房地产行业。
局部调节式冲击。规则的改变并不影响企业核心经营活动正常开展，但要求其调整某些具有负面影响的资源利用方式和经营行为，进而对企业的相对竞争优势、发展空间、价值分配等产生局部的渐进的影响。例如，互联网平台的不公平竞争，国家监管总局出台的反垄断法。
游戏规则制定者：目标、理念与决策过程管理
游戏规则制定的目标应具有广泛的包容性。政府通过制定或修改游戏规则对经济活动进行管制或干预，理由是纠正市场失灵：在存在公共物品、外部性、自然垄断、不确定性、信息非对称等产业中，通过游戏规则的制定或改变来纠正市场失灵的缺陷，促进社会总福利最大化目标的实现。游戏规则制定者的站位应足够高，目标应具备广泛的包容性，不仅要包括传统经济学的消费者福利和企业利润，还应将企业员工、产业链各利益相关方面的福利纳入到目标函数中。只有目标具有广泛的包容性，规则才具有自我实施性。
应尽力将行为主体纳入合法框架而非置之于非法境地，避免颠覆性冲击。有关部门在制定或修改规则的时候，应尊重基础规则，尽力将不同行为主体纳入到既有法律和制度框架内进行规范和管理，而非将其推向对立面，使其置于非法的境地，从而对这个行业产生颠覆性冲击，这应是规则制定者应遵循的基本理念。
规则修改应有可靠的数据或研究来支持。游戏规则设计的有效性取决于信息的有效性，所以，政府制定或修改游戏规则对经济活动进行管制，应该严格限定在市场可能失灵的产业，并有切实可靠的数据或研究来支持。
规则应促使市场机制发挥作用，并保持连续一致。过多调控或不当调控，可能干扰行为主体的预期，破坏市场机制正常发挥作用，导致市场失灵，进而诱发调控升级，最后不得不采取釜底抽薪的调控措施。
你是协作型领导者吗？
许多高管意识到，需要针对这种超连接环境制定新的战术。那些使用“命令和控制”风格在孤岛中爬上公司阶梯的人可能很难适应新的现实。相反，试图以共识为导向的管理者很快就会看到决策和执行陷入停滞。因此，制定正确的领导风格并不容易。我们对顶级表现的CEO进行了研究，探讨了成为协作型领导者意味着什么。我们发现，这需要四个方面的强大技能：扮演连接者的角色，吸引不同的人才，在高层建立协作模型，以及以强力手段防止团队陷入争辩的泥沼。
善用全球“连接者”
《引爆点》中，用“连接者”一词描述与不同社会世界有许多联系的个人。然后，连接者重要的地方并不在于认识多少人，而是他们有能力将通常不会相互碰撞的人、想法和资源联系起来。在商业中，连接者是协作的关键促进因素。
高层先要协作
领导者仅仅发现协作机会并吸引来最优秀的人才是不够的，还必须让自己成为良好的合作者，从而定下基调。很多时候，企业中间层面的合作努力都被更高层级的政治游戏和地盘争夺破坏了。
及时、有力的干预
一旦领导者开始让员工进行协作，就会面临一个不同的问题：过度合作。人们经常会尝试在所有事情上进行协作，结果却是无休止地开会、辩论想法并努力寻求共识。有效的协作领导者扮演者指导团队的重要角色，还会分配明确的决策权和责任，以便在适当的时候有人可以结束讨论并作出最终决定。
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