本章关键问题：
你的公司规划依然与你的愿景和关键要务契合吗？
如果今天你可以重新规划你的公司，你会对所用人才、重要工作、公司架构、公司文化以及你的领导 风格做出什么改变？
你为何至今仍未做出这些改变？
你有没有督促自己与公司做这个“重要洗牌”的练习？
I：重述信息
1.领导力的两项考验：能否做好“建筑师”和“变革家”。
建筑师：能问出关键问题，并且时时寻找公司目前是否契合愿景与要务的线索。
变革家：确定偏离时，你有足够的智慧、能量、专业经验和勇气推进必要的变革吗？你的学识和人脉足以制定出一份有说服力的行动计划，以便成功实现你想要的改变吗？
2.为团队把脉，做出相应调整的一个有效做法是，建立一个“公司特别小组”，完成特定任务：假设我们现在要从零开始创建这家公司，我们会怎么做？
问题细化：
1）现在这些市场是我们应该进入的吗？现在的产品和服务是我们应该提供的吗？现在的员工是我们应该雇佣的吗？
2）我们还会采取目前的方式组织公司吗？还是会采用其他组织方式？
3）我们是否应该采用目前的制度评估员工，给他们支付薪水？如果不是，那我们应该采取哪种方式？
4）有哪些工作是应该做到最好的？这些工作和我们现在做的有什么不同？
5）我们公司当前的文化应该延续下去吗？如果不应该，那该如何改进？
6）我们领导层的组成需要改变吗？目前领导层的人才组成和领导风格该怎么改进？
A1：描述相关经历
华为的“红蓝军”机制，就是时时刻刻存在警示公司发展是否与愿景和要务不契合。
简单来说，“红军”代表着现行的战略发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。“蓝军”的主要任务是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判，为公司董事会提供决策建议，从而保证华为一直走在正确的道路上。
A2：我的应用（目标与行动）
1、选拔人员成立“特别小组”：我准备好要听真相了！而且我也准备好要迎战真相了！我可能不会同意每一件事，但我想听听与我相反的想法，至少采纳几项建议。
2、制定出一份具体的行动计划，将特别小组提出的几项（或全部）建议付诸实施。
3、决定了就执行到底，不要半途而废。
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