迈向敏捷转型的第一步，就是组建一支固定的团队。与传统的按职能划分的部门不同，为了能够高效、专注的集中在项目上，团队需要尽可能的排除对于外部资源的依赖，因此，敏捷团队通常是由跨职能的人员组成的。而在人员数量上，通常是 5-9 人比较合适。
在 Scrum 的敏捷团队中有三种角色 PO（Product Owner 项目负责人），团队（开发团队）以及 Scrum Master。
PO
产品负责人同样作为团队负责人，最主要的职责就是最大化 ROI（Return on Investment 投入产出比）。具体来说就是要确定产品需求，并将这些需求转化为用户故事，给这些故事设定优先级排布在待办列表中。随后确定在接下来的 Sprint 当中需要完成的功能，并根据具体情况，适时地调整优先级。选择优先级是要挑选出那些提供了最大“价值”的产品订单，这里说的价值是一个模糊的概念，它会被诸多因素影响，包括：满足关键用户需求的程度，和产品战略方向的相关度，风险大小，产品提升程度等等。在一定程度上，PO 有点像许多组织当中项目经理的角色，但他又与传统的项目经理不同，因为 PO 需要经常性的与团队成员互动，在每个 Sprint 结束以后需要回顾成果。
开发团队
我们所熟知的，或者说大部分组织习惯上会将成员按照不同工作领域分配成专职 团队，比如设计团队、开发团队、测试团队等。各个团队之间往往是按照既定工作流将手头的工作移交至另一个团队，或多或少是相对比较独立运行的。而在 Scrum 中，团队成员应当是跨职能多样化的，具备所谓的「T」型技能。
所谓 T 型技能的的一个意思是「深度」，这点与传统专职团队相似，指的是成员具备某个领域的专长；另一个意思是「广度」，比如开发人员除了能够胜任研发工作以外，也具备一定的测试能力，又或是交互设计师也有一定的视觉设计能力。
可想而知，在长期的产品迭代中，不可能保证每个迭代周期，每个人都能分配到等量的任务，因此，T 型技能可以更高效的利用资源。然而，像一开始就可以找到想要的团队技能组合是不大现实的。重要的是要有一个促进学习和技能增长的环境，无论是领域知识、专业知识、思考技能或者其他能力。
此外，Scrum 团队需要稳定的人员。团队稳定是具备经济优势的。有研究表明，稳定团队比新组建团队的生产力要高。团队成员之间的熟悉度也对产出效率和质量有着积极的影响。除了生产力方面的影响，稳定的团队对于规划也有着至关重要的影响。Scrum 源于经验主义过程控制，因此，稳定的团队所积累的经验对于规划的判断非常重要。
Scrum Master
Scrum Master 是团队的敏捷教练，帮助团队更好的适应敏捷框架，是典型的服务型 Leader。作为教练，Scrum Master 要指导团队接受敏捷的价值观，促进团队的沟通，并帮助他人明确自己的职责。至于 Scrum 框架的过程，Scrum Master 则是这方面的权威，在这个身份上，为了确保团队使用特定有效地方法和实践，Scrum Master 需要被充分授权。Scrum Master 需要为团队排除一切影响冲刺目标的障碍，尽可能的保证团队成员能够专注在自己的事情上。另外，优秀的 Scrum Master 需要善于观察和思考，Scrum 作为一个框架，并没有固定的过程，或者说其过程本身也是不断迭代的，因此，Scrum Master 要积极地推动变革，根据团队的现状不断调整框架使其更加适合团队的特性。
总结
敏捷团队主要分为以上三种角色，PO 和 Scrum Master 经常会同样被视为 Leader，但他们的职责和专注的方向有着很大的差别。Scrum 团队并不需要一个项目经理，应为没有必要。传统项目经理的职责已经被更加合理的分配到了以上三个角色当中，而更紧密的沟通和配合促使了团队能够更有效的达成目标。
作者：Teambition Scrum Master 张子秋
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