中外企业的区别，在很大程度上是企业家的区别。文化背景、社会环境、人文环境与传统文化的差异，造成中外企业在决策和执行层上的的具体差异。
偶然多年以前的一篇文章，感觉还是有借鉴意义，转发于此一共参考。
“短命英雄”的国际现象
研究失败，是财经媒体永恒的话题。回顾近两年（中国企业家）的研究失败系列，给人最深刻的印象就是，那些曾经叱吃商海、呼风唤雨的巨子们大部分只是昙花一现，各领风骚三五年后便销声匿迹，把这些名噪一时的企业家们称作“短命英雄”似乎是比较恰当的。
然而，“短命英雄”并不是中国企业家的专利，他们的国外同行们的“寿命”也越来越短。1999年的一项统 计表明，日本中小型企业能够维持10年的只有 18. 3%,运营超过20年的只有8.5%,而能够持续经 营30年以上的则不到5%。 `
而美国著名的（财富》杂志日前所做的一项调查，更说明了如今企业家的日子实在不好过。这项调查显示，财富500大之中，前200家大公司的CEO（首席执 行官）在位的平均时间越来越短：任职不到5年的从 1980年的46％上升到1998年的58%,而能够干满 6-10年的则由1980年的41%下降到1998年的 38%。《财富）的调查还发现，如今，不称职的CEO被解 雇的可能性比他们的上代人高出三倍。
英文写成的“fail”不同于 中文写成的“失败”
对于国外的CEO来说，失败是被免职，或引咎辞职，而他们下台的导火索，大都是因为企业出现亏损或盈利减少，有的甚至只是没有达到股东们期待的高增 长率，而真正因为领导无方而使企业倒闭或被收购的 只是极个别的现象。《财富》杂志的这项调查显示，在被 解职的CEO中，70％的人没有出现骇人听闻的大错误。这就是说，他们给企业造成的损害并不是致命的。
CEO们的失败并不等千企业失败，这些企业更换 了新领导人后，仍然能够扭亏为盈，转败为胜。80年代 的中前期，通用汽车和IBM都出现了巨额亏损，这当 然与当时的CEO领导无方有若很大关系，但如今，它们又重新成为财富500大中的盈利大户。
相比之下，中国企业家的失败则十分“悲壮＂，与国 外的CEO相比，中国企业家们的失败很多是意味着企 业遭受重创，无力回天，甚至消亡。
从记者手中掌握的中英文的素材中，可以得出一个不太严谨、但也不无道理的结论：国外CEO们的失 败（fail)大多是一个可以补就的失误或挫折，而中文写 就的失败则大多是破灭。许多中国企业家更到了输光 血本的地步才承认失败，而他们东山再起的希望是极其渺茫的。
国外CEO的失败主要 在于执行的失败
决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此，但《财富）杂志在对数十位失败美国CEO进行了数 年的跟踪调查后，得出的结论却与中国企业家们的结 论大相径庭。它认为，这些CEO的问题在于糟糕的执 行，结论概括起来就是：他们一是办不成事，二是优柔 寡断，三是不兑现承诺。而决策显然不是最重要的原因。
CEO们并不缺少才智或是远见卓识，往往只是一 个简单但却致命的缺陷让他们跌人深渊。这些CEO们 往往智商极高，经验丰富，而且一心扑在工作上。《财 富》虽然不认为执行问题就是他们失败的惟一原则，但是，执行势必会变得越来越重要。原因就在于这个充满 竞争与机遇的世界发展太快，客户、股东的要求令人感 到压力沉重。
认为CEO的失败主要是执行而非决策失败，这当 然是（财富》的一家之言。有人就不同意这种观点，他们 举出最新的例子一2000年3月被解职的康柏总栽 菲弗尔。当菲弗尔被康柏董事会解职的时候，一群业内 权威、主流都一致认为，这都怪他缺乏对互联网的远 见，他的战略致使公司与正确的方向背道而驰。然而， 《财富》引用了康柏的董事会主席本杰明一罗森的话： “我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快决策的 速度，让整个公司更有效率。“同样，柯达公司解雇凯． 威特摩尔的时候，人们也都认为，他下台的原因是不知 道”柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”，而 事实上，柯达早已秘密制定了一套重塑公司数字化形 象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无 法实施这一战略，这才是他下台的根本原因。
中国企业家的失败主要在千决策的失败
尽管以上的结论只是《财富）杂志的一家之言，尽管记者本人也不同意国外的经理人不犯决策错误，但有一点是不容否认的：国外CEO们在决策方面所犯的 错误，要远远少于中国的企业家。
相比之下，中国企业家们在决策方面所犯的错误不仅远远多于国外的CEO们，而且往往是致命的。
在中国企业界，近十年来所有典型的失败者的败因都可以归于决策，甚至可以说，一个企业家在决策层面中可能犯的错误，中国的企业家们都犯遍了。
通过对近年来中国企业家失败案例分析，可以看出，中国企业家决策失败的根本原因是：独断体制、扩张情结和投机心理。
决策的独断和无制约假若时光真的能够倒流，假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要做的最重要的事情应该是：在企业内建立一套完善的制约和监督机制，因为，几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，这是中国企业家失败的最根本原因。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了笲。因 我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。＂
中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。
在探讨中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能创业，但未必会管理，如果企业 家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。但许多民 营企业家都是从｀无产者＇一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿地把企业交给别人管理？”
从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO们决 策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的 决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家 大，因而犯错误的机率就小。
许多中国经济学家已认识到，中国企业与发达国家企业间最大的差距并非在管理层次的操作技巧上，而在于企业内部的种种机制，其中最重要的一条就是约束机制。特别是l990年以后，国外许多大公司里，经理们的统治已被削弱、被监督。特别是许多公司建立了 稳定的、占据大部分席位的外聘专家，使企业蜇事会的 控制权发生了“权力的二次分离＂，董事会的决策权凸 现出来，经营者感受到了各方面的压力。《财富》杂志所 报道的今天CEO们被解雇的可能性比他们的上代人高出三倍，就说明了薰事会对CEO们的约束力有多么强。
看来，中国企业家的真正进步应该是把企业交给职业经理人管理，而一旦经理人达不到蜇事会的目标，就将其解聘另诮高人。换句话讲，就是要用职业经理人的个人失败（辞职或被解职）来避免公司的失败。
盲目的扩张与多元化一大根源，许多民营巨人症是中国企业是因为做大了才是失败的。看近年来倒下的中中国民营企业更是因为做大了的年月里，哪个企业不是几十倍、几百倍的增长，国企业家，在他们最风光时候，那个企业没有 上演过侏儒变巨人的神话？
企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是亳无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自已无所不能。他们因雪片般飞来的订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪，然而，在不经意中，他们似乎才发现，企业已经大到自己无法掌握，总部的一个小办事员，甚至是售货员、文工团员都要被外派当地区经理。也似乎在这时，企业家们才知道一个经济学名词一“超常规扩张“, 也似乎在知道这个词不久，他就发现企业已漏洞百出、 危机四起。
著名经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象如此普遍的原因时，指出他们主要受以下三种思想的影响：一是在80年代的特殊情况下，经营某几种产品 同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。二 是看到别的行当赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上 的钱都由自己一个人来赚。三是自已取得一点成就，就 过分地夸大自己的能员，以为自已无所不能，无往不 胜，进入哪个行业，都可以获得成功。
其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能生存。
“发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结，在这 一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异， 在所有决策失败的层面中，也只有这一点，中外企业家 最为相像。国外的CEO们可能比中国企业家们更冷静 一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张， 即使这种扩张是被动的。
中国企业家应该记住吴炳新的那句话：“不该自己 赚的钱就不赚。”还要向国外的CEO们学另一项本领： 会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来 “退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利 浦出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打 败对手，不得不放弃饭店和快餐业；去年，菲利普·莫 里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新 整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
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