商业的世界很有趣，如果想在商业的世界里跳出优雅的舞姿，学会一些基本的战略分析工具是基本功。本文是根据刘润《5分钟商学院》的内容进行的梳理和总结。这里先介绍了5种战略分析工具：MECE法则、波特五力模型、波士顿矩阵、SCQA架构、通用电气矩阵。本周还会继续梳理，敬请期待！

一、MECE法则

What?

MECE法则是麦肯锡的咨询顾问芭芭拉 明托在《金字塔原理》提出的一个思考工具，意思是“相互独立，完全穷尽”，也常被称为“不重叠，不遗漏”。

Why?

MECE法则，是一种简洁有力、透过结构看世界的思考工具。许多著名的基于结构化思维的战略分析工具，比如swot分析，五力模型，波士顿矩阵，平衡计分表等，它们宏伟的殿堂，都是建立在MECE法则的基础之上。

How?

训练MECE法则的的三个心法，

第一，谨记分解目的。

对于同一个项目，如果目标是分析进度，那就按照过程阶段来分解；

如果目标是分析成本，那就按照工作项来分解；

如果目标是分析客户消费特征，那就按照性别、年龄、学历、职业收入等来分解。

第二，避免层次混淆。

第三，借鉴成熟模型。

案例：

1、如何阐释公司的品牌主张？

某公司将2017年定位品牌战略年，小王接到领导安排的写作任务，要求充分阐释公司的品牌主张。小王有了灵感，半天就把稿子交上去了。领导浏览一分钟后指出稿子的思路太狭隘，我想要一栋房子你却只打了一堵墙。小王回去后加班加点，查阅了几十万字的资料，从十几个角度解读了公司品牌，但领导又给小王泼了冷水，所有的观点都并列在一起，逻辑层次很混乱，就像是把砖头、瓦片和墙壁、屋顶相提并论。

来分析一下，为什么小王被批评逻辑混乱呢？

第一次领导说“我想要一栋房子你却只打了一堵墙”，是因为报告违反了“不遗漏”原则；第二次，领导说“把砖头、瓦片和墙壁、屋顶相提并论”，是因为报告违反了MECE法则的“不重叠”原则。

2、如何减肥？

首先，分解目标。因为减肥是一个阶段的目标，所以按照阶段来，分为减肥初始阶段的减脂，中期的塑形和后期防止反弹的巩固期。

其次，如何进行减肥。一是输入方面，比如，合理膳食，科学搭配。二是输出方面，运动消耗量>每日摄入量。这样不仅消耗多余热量，还能增加肌肉率加强代谢率。

最后，如何分享减肥这一个事，用一个swot分析。优势：增加美观度；劣势：太累，运动不当会造成损害；机会：最近健身馆打折了；挑战：惰性强，懒得动。

二、波特五力模型

What?

1979年，年仅32岁的迈克尔 波特提出，每家企业都受“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品”的影响。波特自己都没想到，这个五力模型奠定了他一生的大师地位，并成为全球知名度最高的战略分析工具。

How?

背景：你在写字楼的地下一层开了一家小龙虾店，生意不错，但总担心被竞争对手超越。拐角有另一家小龙虾点，他擅长麻辣，你主推蒜香。对面的火锅店最坏了，经常抢你的客人，那一楼的便利店呢，算不算你的竞争对手呢？那方便面呢？自带爱心午餐呢？到底要怎么来分析竞争策略呢？

小龙虾店的“五力模型”分析

第一，直接竞争对手。

拐角的那家小龙虾店，对面的火锅店，整个地下一层的餐饮店，都是你的直接竞争对手，因为你们争夺的都是电梯们叮 的一声打开，那些饥肠辘辘的人们。可以分析一下，如果你生意很红火，利润很丰厚，那自然很好；但如果盈利微薄，你处于一个充分竞争甚至过分竞争的市场。

这时你可以考虑三个策略：a组成“地下一层餐饮联盟”，给写字楼施加压力，迫使他们做出引流动作；b提供更优异、更便宜、或者差异化的餐饮，升级你的个别竞争优势；c研究退出成本，比如装修费用、保证金等，准备撤出。

第二，顾客

顾客作为一股重要的“竞争作用力”，主要 体现在他们的谈判力量上。

大公司的行政部会找几家餐厅谈判，出示员工卡可以获得深度折扣，如果这家公司的员工数占大厦的可观比率，这时的“顾客”就有巨大的谈判力量，你在合作列表里，赚钱会少；你不在合作列表里，赚钱会更少。

这时你可以联合其它几家差异化明显的餐厅，成立联盟，增加谈判力量，还可以发行联盟折扣储值卡，增加顾客的迁移成本。

第三，供应商

如果你的小龙虾是从江苏鱼台最大的供应商采购的，它同时服务几百家客户，那你基本没有什么谈判力量。这也是为什么APP开发公司在苹果面前都是弱势群体。

这时你可以考虑换家小供应商，小到你的生意对他足够重要。不做大公司的小客户，也不找卖大闸蟹的人买小龙虾。对前者来说，你不重要；对后者来说，小龙虾的生意不重要。

第四，潜在新进公司。

这座写字楼1-4楼的商场经营惨淡，会关掉不少服装店，然后用50%的面积做餐饮。这时你就面临着“潜在新进公司”这股竞争作用力了。

你要想办法提高他们的进入门槛，也就是你们地下一层餐饮业的壁垒。比如你联合其它餐厅，一起策略性降价，让后者无利可图；你还可以尽快发行储值卡，优惠券，锁定未来2-3年的收入，让潜在进入者知难而退。

第五，替代性产品。

最典型的替代性产品，就是外卖服务。

你应该尽快退出特色的小龙虾饭，和外卖平台合作。或者退出比蛋白质分更好的健身伴侣套餐，让那些减肥的达人们勇敢的吃小龙虾。

三、波士顿矩阵

What？

波士顿矩阵的发明者、波士顿咨询的创始人布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有市场增长率和相对市场份额各不相同的产品组合。也就是现金牛、明星、问题、瘦狗。

图片来自《5分钟商学院》

第一，现金牛业务（cash cows）

现金牛业务，也被戏称为印钞机，它通常有很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得低了。比如微软的windows和office，谷歌的搜索业务，都是现金牛，印钞机。

第二，明星业务（stars）

明星业务，通常是很有前景的新兴业务，在一个快速增长的市场中，占据了相对高的市场份额。比如从卖书起家的亚马逊，进入了高速发展的云计算业务，并占据领先地位。虽然开始不赚钱，甚至需要大量资金的投入，但它是未来，一旦明星业务成为现金牛，公司就进入下一个爆发期。

第三，问题业务（question marks）

相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。比如谷歌在人工智能、机器人、无人驾驶等业务的投入，之所以叫问题业务，是因为它们最终会成为明星业务，甚至是现金业务，还是会死掉，是不确定的问题。

第四，瘦狗业务（dogs）

相对市场份额很低，也看不到什么增长机会，食之无味弃之可惜的业务。被称为瘦狗业务。比如微软的智能手机，腾讯的微博，百度的电商。

图片来自《5分钟商学院》

How?

波士顿矩阵的四种战略建议

第一，发展战略。

就是不惜用现金牛业务的收益，大举投入到问题业务中，以提高相对市场份额，尽快成为明星业务的战略。

第二，保持战略。

就是不轻易投资新方向，好好养牛，维持市场份额，让现金牛业务产生更多的收益。

第三，收割战略。

对强大的替代品已经出现的现金牛业务，比如柯达的胶卷相机，和发展前景不佳的问题业务和瘦狗业务，可以考虑尽可能的快速收割短期利益，然后准备放弃。

第四，放弃战略。

对于无利可图的瘦狗业务，果断清理，撤销，出售，把资源用在其他有前景的业务上。

四、SCQA架构

What?

麦肯锡咨询顾问芭芭拉 明托在《金字塔原理》中除了提出MECE法则外，还提出了一个结构化表达工具：SCQA架构。

S-Situation，情境

C-Compliation,冲突

Q-Question 问题

A-Answer答案

How?

第一，标准式SCA 背景-冲突-答案

举例：5商的起承转合五步法：场景导入，打破认知，核心逻辑，举一反三，回顾总结。前三步就是一个标准式。

第二，开门见山式ASC答案-背景-冲突

直接说重点。

第三，突出忧虑式CSA 冲突-背景-答案

关键在于强调冲突，引导听众的忧虑，从而激发对背景的关注和对答案的兴趣。

举例：医生：你这病的不轻啊，还好，能治，美国刚刚有一项最新的研究成果，通过了FDA的认证。就是有点贵。

第四，突出信心式QSCA 问题-背景-冲突-答案。

举例：今天全人类面临的最大威胁什么？人类已经可以摧毁地球几十次，有摧毁能力却没有逃离的办法，我们公司可以实现火星移民计划。

五、通用电气矩阵

What？

在波士顿矩阵的基础上，通用电气公司开发了一个新的业务组合分析工具：通用电气矩阵，第一，用“竞争实力”代替了“相对市场份额”作为横轴；用“行业吸引力”代替了“市场增长率”作为纵轴。

竞争实力，是包括了相对市场份额，市场增长率，买方增长率，产品差别化，生产技术，生产能力，管理水平等这些指标的综合指标。

行业吸引力，是包括了产业增长率，市场价格，市场规模，获利能力，市场结构，竞争结构，技术及社会正在因素的综合指标。

第二，把2*2的四象限矩阵，拓展为了3*3的九宫格。竞争实力，分为强中弱；行业吸引力，分为高中低，这样，通用电气矩阵变成了九宫格。

图片来自《5分钟商学院》

How？

第一，发展战略

竞争实力和行业吸引力都是中等以上的业务，应该采取发展战略，以投资、成长、收获为主。

第二，保持战略

对于竞争实力和行业吸引力有一个明显弱，但所幸另一个比较强的业务，应该采取保持战略，以收获、细分。剥离为主。

第三，放弃战略

对于竞争实力和行业吸引力都是中等一下的业务，采取放弃战略，以剥离。退出。攻击为主。

案例

苹果的office，也就是iworks套件采取免费策略，即作为攻击性业务来打击微软的office。

图片来自小M欧洲旅行群