绩效面谈的那点事

今天讲绩效面谈的那点事，主要是针对目前薄弱项，提供工具与方法论；其次，也是为了能够将绩效面谈的方法论落实到实处。

绩效考核

一. 绩效面谈的目的

绩效所涉及的受众落实到具体的个体对象就是管理者及员工，那对于这两者而言，绩效面谈的目的也是不同的。

To 员工

对员工而言，自己在公司付出里劳动及努力之后，自己的的绩效是否得到公司客观公正的对待，在绩效面谈的过程中，除了期望得到肯定的反馈之外，在正面自己绩效不足之处时也期望能得到正确的自我认知，强化自己的正确行为，同时改善待改进的内容；其实，对于员工而言，绩效好不好其实自己心里也有一个底数，但如果公司每次在绩效评审时能找下员工进行面谈，代表的是公司及管理者对员工的态度，是否尊重我并愿意在意我、鼓励我？

To 管理者

对管理者而言，这是一个非常难道的机会，有什么机会能像绩效面谈一样让管理者与员工进行低绩效的正面探讨呢？在讨论绩效情况的同时，双方都在进行高效且有效的沟通；这里说的高效是因为大家都属于平等对话、就事论事地探讨；管理者在与员工进行绩效面谈，目的都是为了提升组织团队的绩效；而这个过程中，又何尝不是公司价值传递的一种方法方式呢 ？

绩效管理，是管理者从个人贡献者到团队贡献者成功转型的重要标志；是必备技能之一；组织目标实现的重要方式方法。

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二. 绩效面谈的十大禁止行为

十大禁止行为

1. 扛指标

• 这种情况经常看到，领导找员工面谈都是“坏事”，都是想找员工来抗坏的指标才进行面谈。

2. 向上推责

• 对于员工的抱怨或吐槽，不能给予正面的引导或提出解决方案，很多管理者都习惯把问题向上抛，怪公司的制度或者上司的要求为理由。

3. 批斗会

• 管理者完全不听员工的心声，单向对员工进行批斗，只指出员工的不足而不协助或提出解决方案，让员工口服心不服。

4. 和稀泥

• “老好人”的管理者不愿得罪人，绩效评分都差不多，面谈时不说员工的不足和问题，让绩效面谈变成无意义的闲聊。

5. 浪费时间

• 管理者只告知了绩效结果，而不给予明确的改进意见，让员工感觉面谈的目的没达到，纯粹浪费时间。

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6. 走过场

• 管理者不重视绩效面谈的意义，以应付的心态面谈走过场，无重点随意沟通。

7. 忌不听下属意见

• 在面谈时，管理者经常打断下属的发言，没了解到下属的真实心声。

8. 忌不合适的环境

• 对于面谈的环境，管理者不够重视，随意找个地方甚至在公共场合聊绩效问题，在环境层面就没法让下属放松、敞开心扉去聊。

9. 忌无证据的乱说

• 在面谈的时候，非常忌讳管理者拍脑袋说一些不符合实际情况来应付、搪塞下属。

10. 忌空泛画大饼

• 在聊绩效的改进建议时，管理者有时候为了加大鼓舞力度，经常画大饼描述一些不务实际的空话、泛话。

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三. 绩效面谈要如何开展

注意事项

准备事项

1. 关于员工的绩效信息准备。

• 员工的绩效目标、工作成果、完成情况
• 员工的强弱项

2. 员工可能会问的问题有哪些？
3. 预期达成的目标是什么？

内容（绩效面谈5步法）

1. 定方向

• 让员工了解此次面谈的内容、目的是什么；需要准备哪些材料，并且让员工明确了解到此次绩效面谈的重要性。

2. 理情况

• 用事实或者数据来说明当前个人或团队的绩效情况，询问员工所面临的问题或者顾虑。

3. 想方案

• 了解当前的具体情况后，针对问题及顾虑为员工指导方向，提出自己的意见，并为员工提供资源及协助。

4. 明作法

• 在确定方案后，再进一步明确员工的行动计划，同时也制定能量化跟踪的方案，了解计划的执行情况的同时，也及时对计划内容提供纠正及协助。

5. 做总结

• 总结此次面谈所达成的共识，同时要给予员工正面、积极的鼓励。

操作要点

操作要点

1. 平等沟通

• 双方是平等交流，面谈不是单方面宣讲，而是双向互动沟通。

2. 依据事实

• 面谈时强调客观事实，先聊内容及标准一致的共性事项，再聊员工绩效与标准有差异的地方。
• 在聊的时候，忌讳先入为主，给员工贴上标签；聊的过程中需要客观对待每一个员工，对事不对人，客观陈述事实。

3. 二八法则

• 面谈时要关注核心指标及任务，首要解决冲突点及矛盾点，避免话题扩散而导致面谈的过程比较低效。
• 面谈的核心是为了提升团队或个人绩效，立足于改进和提升绩效的要点。

4. 肯定引导

• 鼓励员工参与讨论，发表意见和看法。
• 三明治鼓励法：先表扬，然后提出改进意见，最后是提出期望。

重点关注的几类员工

1. 鼓励/保留/发展：工作业绩、能力素质均优秀的员工
2. 定位/肯定/指出差异化：有工作业绩但能力素质差的员工
3. 结果导向/提升：能力素质好但工作业绩差的员工
4. 结合绩效改进计划：工作业绩、能力素质均中下的员工

四. 绩效面谈的棘手案例

棘手案例分析

1. 冷漠/无所谓类型

- 关键

认识问题的严重性、以及绩效改进的实质意义

- 建议

• 1. 结合数据和实例描述员工绩效对个人、团队的发展影响
• 2. 引导员工思考解决方案，为自己的绩效负责
• 3. 提出改进后对个人发展的意义

- 避免

谴责员工不上进

2. 抱怨/吐槽类型

- 关键

在肯定员工遭遇的同时，对员工的应对方式提出异议

- 建议

• 1. 如果员工负有完全责任，习惯性推脱，指出员工责任
• 2. 如果部分属实，要学会倾听、理解情绪
• 3. 管理者承诺协助行为（非协助结果）
• 4. 员工承诺绩效行为

- 避免

急于否认或承认客观因素的影响

3. 沉默不语类型

- 关键

从组织绩效和个人价值贡献去阐述评价结果的依据

- 建议

• 1. 从团队绩效角度让员工去理解公司对团队的绩效要求，以及团队对员工的绩效要求
• 2. 对比个人的实际绩效，进而找到绩效差距

- 避免

• 1. 拿公司制度或上级要求强迫员工接受
• 2. 口是心非，员工做的不好却说做的不错

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五. 绩效面谈的辅导材料

绩效面谈的辅导材料

1. 绩效回顾辅导表

• 1. 上一季度工作的主要成绩是什么？
• 2. 阻碍上一季度实现的因素有什么？具体的改进措施及完成时间？
• 3. 本季度工作重点目标是什么？需要哪些资源及帮助？
• 4. 你对从属的团队的意见及建议？

2. 分析不足四要素

• 1. 知识
• • 员工是否有做这方面工作的知识和经验？
• 2. 技能
• • 是否有应用知识和经验的技能？
• 3. 态度
• • 有正确的态度和自信心吗？
• 4. 外部障碍
• • 有不可控的外部障碍么？

3. 改进意见(符合SMART法则)

• 1. Specific 具体的
• • 避免概括性行为，关注员工的具体行为。
• • 描述的细节程度取决于员工的成熟度。
• 2. Measurable 可衡量的
• • 工作中可以用于观察和评价的数据指标或行为标准。
• 3. Achievable 可达成的
• • 考虑绩效指标的难度后，提出能在改进周期内努力则可达到的。
• 4. Relevant 相关联的
• • 符合整体的业绩要求，并且与员工的个人职业发展是一致的。
• 5. Time-Limited 有时限的
• • 有明确的时间范围，具有时效性。

一言以蔽之：绩效考核只是手段而不是目的。绩效考核体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。共同提升个人或团队的绩效，让公司与个人实现更好的双赢才是绩效考核的目的。