很久以前就知道OKR工作法，只记得是一种目标管理方法，要关注目标，倒推实现路径。现在再听，感觉之前的认知是片面，远远没有理解其意。
首先，书中定义OKR即目标与关键结果法。特点是需要一个极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果。这点上之前的认知倒是没错，但是有两个忽略的地方，第一、极致聚焦很重要，往常我们很容易尝试新方法，然后又回到老路上，并吐槽新方法没用，就是忽略了每段定义，都有严格的描述场景。你必须给短期设置一个马上想要开始，迫切想实现的目标，然后让所有资源都围着这个目标转。
这个“极致聚焦”让我想到了，梁宁说的“北极星指标”也是这个意思，赶路的时候一次只能有一个“北极星”，多了一定迷路，因此在运用OKR的时候，这个一眼能看到，一下能记住的目标是非常关键的第一步。反观，我们制定计划的时候，难免会想面面俱到，事无巨细的全部记录下来。于是，又回到了混乱的老路上了，所以不是新方法有问题，只是我们用新思路套了旧框架，本质上还是老路子。
其二，量化目标的关键结果，这里就用到概率思维了，书中提到了50%的信心评价。目标应该实现有困难，但短期又有实现可能性的，所谓跳一跳够得着，因此50%的评价是核心，与以往绩效管理不同的是，OKR提出动态信心评价。每周五反馈成果，每周一重新评价，不断更新这个信心评价直到目标达成。看到这里，感觉有一点阿尔法狗的逻辑了，不断重启，不断迭代。
此外，书中也特别指出，OKR目标制定有点反直觉的地方是，OKR追求的目标要明确且鼓舞人心，简短而情绪化的表述，但我们平时工作中往常通用的“SMART”型目标，由于太机械没有感染反倒是不合适的表述方式。
其余部分，大多是常见的项目管理要点，就不再赘述。有一点感悟，是发觉好方法和好团队是相匹配的，别的不说，就是50%信心评价这个事情，能坚持做的人，一定是有概率思维打底的，同时也要具备充足的自信心和闭环执行力，一般人面对不确定性，早就撒丫子扯了，更别提什么目标量化，因此团队的认知层级的差别对管理方法的使用效用影响很大。
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