在做所有工作之前
问自己，现在工作中最重要的1-2件事情是什么？每周花5分钟在头脑中回顾进度，保持持续推进。
每个月或者每个季度重新思考，现在最重要的事情是什么？看看是否有变化。
在所有其他的事上，问问自己，足够好是什么？
为了完成这些最重要的事，我准备放弃什么？
遇到管理问题时
首先确认什么是真问题，问自己，这个问题值不值得解决？
把手段和目标分清楚，比如我想提升沟通能力以提升业绩目标或者经营好夫妻关系，那么提升沟通能力这个问题不值得解决，而是在工作中拦阻业绩达成的障碍需要去清理，在跟平平相处过程中沟通和冲突解决机制的建立才是我真正要解决的问题。
这个问题会不会只是当下的问题，随着时间和情况的改变有可能消失呢？如果是，就把问题放一放，先去做更重要的事。
把我想解决的问题和组织需要解决的问题分开。让团队成员一起坐下来，大家讨论现在最需要解决的问题，并按优先次序排序，选择集体投出来最重要的三件事，引导团队去解决。
问自己，这个问题值不值得我来解决？如果我投入进去，但不能创造特别的价值，可以让别人代替。请用同样的思维方式思考手上的工作，每个月都把那些我不创造特别价值的工作分配出去。
问自己，最高效的解决方法是什么？先考虑可不可以躲，或者只解决这件事情的后果，贴个创可贴；再考虑可以用什么样的支持系统，人、流程、规则都可以；最后考虑如何顺势而为，用自己的优势去解决问题。
真正值得投入精力的问题，一定是对组织表现有着根本影响的问题，这种问题非常少，解决的时候要让执行的人一起参与，不能只在办公室想方案。
管理团队时
先确定团队中最得力的1-3个人是谁，首先花时间和精力在他们身上，每1-2周和他们一对一谈话一次。最重要的是问他们一个问题：我怎么样能够更好地支持你的工作？
当我对团队表现不满意的时候，不要轻易下结论，觉得是人的能力问题或者态度问题。先去找我对于这个问题的“贡献”,怎么从我开始改变，找一个支持系统，比如教练，帮助我看到自己由于特质、思维方式、位置、过往经历所产生的盲区。
和员工交流，倾听他们的想法，寻找到系统当中影响他们绩效的阻碍，引导员工找到提升表现的关键行为。
关注激励机制，去思考，有没有一些在这个激励机制下非常合理的行为，但却不能够真正达成目标，换句话说，有没有操纵激励机制的方式。
先不要去管能力，去解决现实中的每一个问题，解决的问题多了，能力自然就提升了。
我要帮助团队之间彼此了解，扬长避短，互相支持。每一个工作中出现的重大事故，或者发生的激烈冲突，都是提升团队合作的好机会。用统一目标的方式去解决这些问题，让不同不再是障碍，而成为财富。
不要认为我是一个人在战斗，要用团队思维去做管理，在我周围建立强大的支持系统，弥补我的短板。我要最大化自己的优势，为组织创造最大的价值。
看到下属有缺点
先问自己，这个下属对团队有不可或缺的价值吗？如果有，再继续思考后面的问题。
我该问自己的问题不是“我怎么能改变他”，而是“我怎么能用好他”。我不需要改变他的缺点，让他变得更优秀或更全面，而是需要发挥他的优势，管理他的缺点。
他的缺点是不是优势的反面？如果是，就帮他接受这个缺点，另外为他建立支持系统。
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